«En la guerra, los señuelos sirven para confundir al enemigo. En la economía, el ‘greenwashing’ cumple una función inquietantemente parecida: alterar la percepción antes que transformar la realidad»

En algunos conflictos militares, los aviones más eficaces no vuelan. Están pintados en la pista. Desde el aire parecen objetivos reales. Pero no lo son. Son señuelos diseñados para algo muy concreto: influir en la decisión del adversario. Que ataque donde no debe. Que utilice recursos donde en realidad no hay objetivos estratégicos.

No es una estrategia de fuerza. Es una estrategia de percepción.

El ejemplo más conocido es probablemente el Caballo de Troya, uno de los relatos fundacionales del pensamiento estratégico occidental.

Los griegos no conquistaron Troya por la fuerza, sino provocando que sus enemigos interpretaran de forma equivocada una situación aparentemente inofensiva.

Muchos siglos después, el estratega chino Sun Tzu lo resumiría con una frase que sigue siendo una de las más citadas en la historia de la estrategia: "Toda guerra se basa en el engaño".

En el campo de batalla esta lógica se traduce en camuflaje, operaciones de distracción o señuelos militares.

Pero la gestión estratégica de la percepción no pertenece únicamente al ámbito militar. Cada vez aparece con más fuerza en otros espacios de poder.

Uno de ellos es el mundo empresarial.

En los últimos años el concepto de greenwashing se ha hecho cada vez más visible. Se utiliza para describir aquellas estrategias de comunicación que proyectan una imagen de sostenibilidad que no siempre se corresponde con una transformación real de los modelos productivos.

No es exactamente lo mismo que pintar aviones falsos en una pista de aterrizaje. Pero el paralelismo resulta difícil de ignorar.

En ambos casos se trata de influir en cómo otros interpretan la realidad. En un caso, el adversario militar. En el otro, el consumidor, el regulador o la opinión pública.

El objetivo no siempre es mentir de forma directa. A menudo basta con construir una apariencia suficientemente convincente para orientar decisiones ajenas.

En la economía contemporánea, donde la reputación, la narrativa y la percepción pública tienen un peso creciente, esta dimensión estratégica adquiere cada vez más importancia.

Existe, sin embargo, una diferencia fundamental entre la guerra y el mercado.

En la guerra, el engaño es una herramienta legítima del conflicto. En la economía, en cambio, cuando la sostenibilidad se convierte en una estrategia de apariencia en lugar de una transformación real, el problema deja de ser únicamente reputacional. Empieza a ser estructural.

Porque distorsiona el mercado, confunde al consumidor y retrasa las transiciones que realmente son necesarias.

Y en un contexto donde la regulación europea —de la CSRD a la futura Directiva de Alegaciones Verdes— empieza a exigir evidencias verificables, la distancia entre relato y realidad se vuelve cada vez más difícil de ocultar.

Quizá por eso la vieja intuición de Sun Tzu sigue resonando más de dos mil años después. En muchos conflictos, la batalla decisiva no se libra primero en el terreno físico. Se libra en la interpretación de la realidad.

Y cuando la sostenibilidad se convierte en una cuestión de relato antes que de transformación, el riesgo no es solo reputacional.

Es estratégico.