Hay palabras que siguen vivas mucho después de que desaparezca la realidad que les dio sentido. “Factores externos” es una de ellas.

La repetimos en consejos de administración, planes estratégicos y escuelas de negocio como si todavía existiera una frontera nítida entre lo que ocurre dentro de la empresa y todo lo demás. Esa frontera desapareció hace tiempo. Y, aun así, muchas organizaciones siguen tomando decisiones como si continuara ahí.

El mayor cambio empresarial de esta década no es la inteligencia artificial, ni la sostenibilidad, ni la geopolítica. Todos ellos son síntomas de una transformación más profunda: la empresa dejó de tener un exterior porque el sistema en el que opera ya no distingue entre dentro y fuera.

La geopolítica no entra en las empresas cuando estalla una guerra o cambian los aranceles. Lleva años integrada en las cadenas de suministro, en las rutas marítimas, en las materias primas críticas, en la dependencia energética o en proveedores que parecían insustituibles. Las crisis no crean esas vulnerabilidades; simplemente las revelan.

Con el agua sucede lo mismo. Cuando una fábrica reduce su producción por falta de recursos hídricos, solemos decir que el clima ha afectado al negocio. El agua nunca fue un asunto exclusivamente ambiental. Siempre fue una condición estructural para producir. La diferencia es que ahora resulta imposible ignorarlo.

La inteligencia artificial tampoco está “llegando” a las empresas. Ya participa en decisiones que antes considerábamos humanas: qué currículum se revisa, qué cliente recibe una oferta, qué operación merece una comprobación adicional o qué información aparece primero en la pantalla de un directivo. Cuando una tecnología influye en la forma de decidir, deja de ser un asunto técnico para convertirse en una cuestión estratégica.

Cuando una fábrica reduce su producción por falta de recursos hídricos, solemos decir que el clima ha afectado al negocio

La regulación también ha cambiado de lugar. Antes aparecía al final del proceso. Hoy condiciona inversiones, productos y modelos de negocio mucho antes de que una norma entre en vigor.

No hablamos de fenómenos independientes. Son expresiones distintas de una misma transformación.

Seguimos separando geopolítica, sostenibilidad, regulación, tecnología, energía o talento porque nuestras organizaciones continúan estructurándose por disciplinas. La realidad ya no responde a esa lógica. Las empresas mantienen departamentos; los riesgos dejaron de respetar esas fronteras hace mucho tiempo.

Ahí reside uno de los grandes desafíos estratégicos de nuestro tiempo.

La estrategia nació para competir mejor. Hoy también debe ayudar a comprender el sistema en el que compite la empresa. Durante décadas, la ventaja consistía en gestionar mejor los recursos propios. Ahora depende de entender aquello que no aparece en el balance y, aun así, sostiene el balance: la energía, el agua, los datos, las infraestructuras digitales, los algoritmos, las materias primas, las decisiones políticas, la estabilidad institucional o las cadenas logísticas.

Antes las empresas gestionaban recursos. Ahora gestionan dependencias. Y cada dependencia termina condicionando decisiones, aunque nunca figure en un organigrama.

La sostenibilidad también necesita recuperar su significado. Reducirla a emisiones, informes o cumplimiento normativo deja fuera lo esencial. Su función consiste en comprender las interdependencias que permiten que una organización siga creando valor cuando cambia el sistema. Habla de adaptación, de anticipación y de inteligencia estratégica.

Seguimos llamando “externo” a aquello que condiciona cada decisión empresarial. Ahí empieza uno de los mayores errores estratégicos de nuestro tiempo. Nadie puede gestionar aquello que insiste en considerar ajeno.

La empresa dejó de tener un exterior hace tiempo. Lo que sigue anclado en el pasado es nuestra forma de dirigirla.

Lo decían los titulares.

Lo decían las fuerzas y cuerpos de seguridad.

Lo decían los ciudadanos de Ceuta.

La palabra era siempre la misma: insostenible.

Y me hizo pensar.

En esta noticia no hay bosques, ni emisiones, ni reciclaje, ni energías renovables. No hay nada de lo que normalmente asociamos con “lo verde”.

Sin embargo, es la palabra que mejor describe lo que está ocurriendo.

Porque la sostenibilidad nunca fue solo una cuestión ambiental.

Es la capacidad de un sistema para responder a la realidad sin colapsar. Da igual que hablemos de una frontera, del transporte, de la sanidad, de la vivienda, de la energía, de una empresa o de un país.

Cuando la presión supera la capacidad de respuesta, cuando las dependencias no se entienden, cuando los riesgos previsibles no se gestionan y las decisiones llegan demasiado tarde… aparece la misma palabra: insostenible.

Ahí está, precisamente, uno de los mayores errores que hemos cometido: hacer creer que la sostenibilidad pertenecía únicamente al ámbito ambiental.

No.

La sostenibilidad está en todas las decisiones.

Porque no es una etiqueta.

Es la capacidad de mantener un sistema funcionando cuando la realidad pone a prueba sus límites.

España vuelve a celebrar cifras históricas. En 2025 se rozaron los 97 millones de turistas internacionales y el gasto superó los 134.700 millones de euros. El turismo representa ya el 12,6% del PIB y más del 12% del empleo estatal. Pocos sectores concentran un peso comparable en la economía española. Pero cuando una actividad alcanza esta dimensión, deja de ser solo una buena noticia y se convierte en una responsabilidad estratégica.

En Catalunya —y en los archipiélagos— la cuestión ya no es cuánto crecemos, sino cuánto podemos absorber sin comprometer aquello que sostiene el propio atractivo del destino: la calidad de vida de los residentes, la disponibilidad de vivienda, la capacidad de carga territorial y la resiliencia climática. Catalunya, Baleares y Canarias no atraviesan una crisis turística. Afrontan una crisis de modelo.

En 2025, Catalunya recibió más de 20 millones de turistas internacionales; Baleares y Canarias superaron los 15 millones cada una. En Canarias, el turismo supone alrededor del 35% del PIB y cerca del 40% del empleo. Son territorios extraordinariamente exitosos y, precisamente por ello, extraordinariamente expuestos. Cuando una economía depende tanto de una sola actividad, cualquier desequilibrio se amplifica. Y los desequilibrios son visibles.

En Barcelona, con más de 22 millones de pernoctaciones anuales y barrios cuya densidad turística supera la de capitales europeas comparables, el debate sobre las viviendas de uso turístico se ha convertido en un eje estructural de la política urbana. En Baleares, el mercado inmobiliario dificulta incluso alojar a los trabajadores que sostienen la actividad hotelera en temporada alta. En Canarias, miles de personas han salido a la calle bajo el lema Canarias tiene un límite, reflejando una percepción creciente: el crecimiento no siempre se traduce en bienestar proporcional.

Cuando el residente percibe que el dinamismo económico deteriora su entorno, el sistema entra en fricción. Y cuando esa fricción se prolonga, el riesgo deja de ser solo social para convertirse también en reputacional y competitivo.

La vivienda es hoy el principal cuello de botella del turismo en España. El Índice de Precios de Vivienda registró en 2025 incrementos interanuales superiores al 12%, con subidas especialmente intensas en Baleares, Canarias y Catalunya. El turismo no explica por sí solo esta tendencia, pero la acelera en territorios con oferta limitada y elevada presión del alquiler de corta duración.

La vivienda es hoy el principal cuello de botella del turismo en España

En algunas zonas de Baleares, empresas hoteleras han tenido que impulsar soluciones específicas de alojamiento para sus trabajadores ante la imposibilidad de acceder a vivienda en el mercado libre durante la temporada alta. No es un detalle menor: un destino puede generar empleo y, al mismo tiempo, no poder sostenerlo por falta de vivienda accesible. Sin trabajadores no hay servicio, sin servicio no hay calidad y, sin calidad, no hay competitividad. Si la vivienda marca el límite social del crecimiento, el clima empieza a marcar su límite físico.

En las islas, la estacionalidad siempre ha sido climática además de económica. El verano mediterráneo en Baleares y el invierno templado en Canarias han estructurado durante décadas el calendario turístico. Sin embargo, el clima está cambiando: veranos más largos y con episodios de calor extremo más frecuentes, mayor presión sobre los recursos hídricos, infraestructuras sometidas a estrés creciente y una posible redistribución de la demanda hacia primavera y otoño configuran un escenario distinto. El futuro no es menos turismo, sino turismo bajo estrés climático.

En sistemas insulares cerrados, donde agua, energía y territorio son limitados, el modelo intensivo en volumen resulta especialmente vulnerable. La sostenibilidad deja de ser un argumento reputacional para convertirse en una condición de viabilidad operativa. Ya no basta con contabilizar llegadas; es imprescindible gestionar flujos, estacionalidad y presión sobre recursos críticos.

Algunos destinos que han experimentado saturación han optado por intervenir antes de que el conflicto se cronifique. Las islas griegas de Santorini y Mykonos han introducido tasas específicas más elevadas en temporada alta para desincentivar picos y financiar infraestructuras. Más cerca, Formentera regula desde hace años la entrada y circulación de vehículos para evitar el colapso estival. No eliminan la actividad; la ordenan.

Ese es el giro conceptual que España necesita consolidar. Durante décadas, el éxito turístico se midió en número de visitantes. Hoy esa métrica es insuficiente. La competitividad futura dependerá de incorporar indicadores reales de carga —agua disponible por visitante, densidad por barrio, impacto sobre el alquiler residencial, huella energética y de residuos— y utilizarlos como base de decisión pública.

También exigirá una gobernanza multinivel eficaz en materia de alquiler turístico y vivienda, ecotasas vinculadas a inversiones visibles en infraestructuras críticas y una política de conectividad aérea orientada a crear valor sostenido, no únicamente a maximizar el pico estacional.

Catalunya y las islas no son el problema del turismo español; son su termómetro

La calidad del turismo no depende solo del poder adquisitivo del visitante. Depende, sobre todo, de la inteligencia del destino. Un territorio puede atraer viajeros de alto gasto y, aun así, estar colapsado si no gestiona sus límites. Y puede sostener un modelo equilibrado y próspero si planifica con visión de largo plazo.

Catalunya y las islas no son el problema del turismo español; son su termómetro. Si estos territorios consiguen integrar vivienda, clima y gestión de flujos en su política turística, España no solo preservará su liderazgo: lo redefinirá.

El turismo seguirá siendo uno de los pilares económicos del país. Pero el crecimiento sin límites gestionados erosiona su legitimidad social y su resiliencia territorial. La verdadera prueba de madurez del modelo español no será atraer más visitantes, sino demostrar que sabemos gobernar el éxito antes de que el éxito nos gobierne a nosotros. Gobernar el turismo ya no es una cuestión sectorial. Es una cuestión de modelo de país.

Cada vez que un equipo conquista un gran título, las conversaciones giran alrededor del gol decisivo, la táctica o el entrenador. Buscamos el instante que explica la victoria. Pero las grandes victorias rara vez nacen en un instante. Es el sistema el que termina explicándolas.

Los recientes éxitos de las selecciones españolas, tanto la masculina como la femenina, no demuestran únicamente que existan grandes futbolistas. Demuestran algo mucho más difícil de construir: una estructura capaz de seguir generando excelencia cuando cambian las personas. El talento puede explicar una victoria. Solo un sistema explica que las victorias se repitan.

Esa es una de las mejores definiciones de sostenibilidad. Porque la sostenibilidad nunca ha consistido únicamente en reducir emisiones, publicar un informe ESG o cumplir una regulación. Todo eso importa, pero pertenece al ámbito de las herramientas. La esencia es otra: la capacidad de seguir creando valor cuando cambia el contexto. Cuando llegan nuevas generaciones. Cuando la tecnología transforma la forma de trabajar. Cuando aparecen riesgos inesperados. Cuando las certezas dejan de serlo.

Pocas metáforas explican mejor esa idea que una selección nacional. Los jugadores cambian. Los entrenadores también. Evolucionan las tácticas, los rivales y las reglas del juego. Y, aun así, algunos equipos siguen siendo competitivos. No porque siempre encuentren a la mejor estrella, sino porque han construido una cultura capaz de trascender a quienes la hicieron posible.

Lo mismo ocurre en las empresas. Seguimos hablando de atraer talento como si el talento, por sí solo, garantizara el futuro. Pero el talento aislado nunca ha sido una ventaja competitiva sostenible. Lo determinante no es el talento que llega. Es el sistema que consigue que ese talento aprenda, comparta conocimiento, confíe en los demás y deje una organización mejor de la que encontró.

Igual que nadie piensa en el sistema operativo de un ordenador hasta que deja de funcionar, pocas organizaciones prestan atención a sus valores hasta que el sistema empieza a fallar

Por eso los valores no son un eslogan corporativo. Son el sistema operativo de una organización. No aparecen en el balance ni en los estados financieros, pero determinan cómo se decide, cómo se colabora, cómo se responde a una crisis y, en última instancia, cómo se compite. Igual que nadie piensa en el sistema operativo de un ordenador hasta que deja de funcionar, pocas organizaciones prestan atención a sus valores hasta que el sistema empieza a fallar.

La confianza, el propósito, la coherencia, la responsabilidad y la colaboración constituyen esa arquitectura invisible que convierte capacidades individuales en inteligencia colectiva.

Cuando esa arquitectura se debilita, las decisiones se ralentizan, la innovación pierde impulso y cualquier cambio genera resistencia. Cuando es sólida, ocurre exactamente lo contrario: la organización puede transformarse sin dejar de ser ella misma. Ahí estará la verdadera ventaja competitiva de la próxima década.

La inteligencia artificial democratizará el acceso al conocimiento. La tecnología será accesible para todos. Los procesos podrán replicarse y las estrategias viajarán a una velocidad inédita.

La ventaja competitiva ya no estará en lo que hacemos. Estará en cómo somos capaces de hacerlo. En la calidad de las decisiones. En la cohesión de los equipos. En la capacidad para aprender más rápido que el entorno. En la gestión de las dependencias críticas. En la anticipación de riesgos invisibles. En la habilidad para integrar perspectivas distintas sin perder coherencia.

Porque todas esas dimensiones forman parte de un mismo sistema. Y uno de los grandes errores del management sigue siendo gestionarlas como si fueran compartimentos estancos. Por eso el éxito de las selecciones españolas dice mucho más sobre estrategia empresarial de lo que parece.

En una economía donde casi todo podrá copiarse, la ventaja competitiva más difícil de replicar será una cultura capaz de generar confianza, aprendizaje, coherencia y legado

Cuando una victoria deja de ser excepcional y empieza a repetirse en generaciones, equipos y contextos diferentes, deja de ser una cuestión de talento. Empieza a ser una cuestión de cultura.

En una economía donde casi todo podrá copiarse —la tecnología, los procesos e incluso parte del conocimiento—, la ventaja competitiva más difícil de replicar será una cultura capaz de generar confianza, aprendizaje, coherencia y legado. Los títulos celebran un momento. Los valores construyen un legado.

Y esa es, quizá, la forma más auténtica de sostenibilidad: construir sistemas capaces de seguir generando valor cuando quienes los hicieron posibles ya no están.

Actualmente, el mayor riesgo para muchas empresas ya no es el greenwashing, sino descubrir que aquello que llevan años explicando no resiste una verificación rigurosa. Hubo una época en la que proyectar una imagen sostenible era suficiente: un compromiso climático, una memoria corporativa bien redactada o una campaña acompañada de imágenes de naturaleza bastaban para transmitir responsabilidad. Hoy ya no. Y esa diferencia marca el inicio de un cambio que va mucho más allá de una nueva normativa europea.

Estamos entrando en una economía donde las declaraciones pierden valor y las pruebas lo ganan. La sostenibilidad se ha adentrado en una etapa mucho más incómoda: la de las evidencias.

La sostenibilidad empresarial ha recorrido un largo camino en las últimas dos décadas. Ha pasado de ocupar un espacio secundario en la agenda empresarial a convertirse en una prioridad estratégica para organizaciones, inversores y reguladores. Pero este avance también ha generado un efecto inesperado: la inflación del lenguaje. Términos como sostenible, verde, ecológico, responsable o regenerativo han terminado apareciendo con tanta frecuencia y en contextos tan diversos que han perdido parte de su capacidad para diferenciar. No porque las empresas hayan dejado de avanzar, sino porque el relato ha empezado a correr más deprisa que la capacidad de acreditarlo.

Hemos convivido con productos definidos como “naturales”, servicios presentados como “respetuosos con el medio ambiente” o campañas donde la naturaleza ocupaba más espacio que los datos. También hemos visto objetivos climáticos formulados sin explicar con claridad sus límites, su alcance o los criterios utilizados para medirlos. La mayoría de estas situaciones no responden a una voluntad de engañar. Pero sí reflejan una realidad cada vez más evidente: comunicar sostenibilidad resulta mucho más sencillo que demostrarla.

La norma que cambia las reglas de la credibilidad

En este contexto, aparece la Directiva europea Empowering Consumers for the Green Transition (EmpCo). Sin embargo, presentarla únicamente como una norma contra el greenwashing sería simplificar su alcance. La EmpCo es, sobre todo, una señal de hacia dónde se dirige el mercado. Más allá de los plazos regulatorios, Europa ya ha enviado un mensaje inequívoco: las afirmaciones ambientales genéricas y no verificables tendrán cada vez menos espacio. Así pues, lo que está en juego no es únicamente el cumplimiento normativo, sino la confianza.

Con la EmpCo, Europa envía un mensaje inequívoco: las afirmaciones ambientales genéricas y no verificables tendrán cada vez menos espacio

Lo que Europa está regulando no son únicamente los mensajes ambientales. También la distancia entre lo que una organización afirma y aquello que realmente puede sostener. Expresiones genéricas como sostenible, ecológico, verde o respetuoso con el medio ambiente dejan de ser inocuas cuando no pueden respaldarse mediante pruebas verificables.

Del mismo modo, determinadas afirmaciones sobre neutralidad climática pierden legitimidad cuando se sustentan exclusivamente en mecanismos de compensación y no en reducciones reales de emisiones. La señal, por lo tanto, es inequívoca: la sostenibilidad deja de ser una cuestión de intención para convertirse en una cuestión de evidencias.

Del greenwashing al proofwashing

Si el greenwashing ha servido para describir a las organizaciones que exageraban o maquillaban sus compromisos ambientales, quizá el concepto que marque la próxima década sea otro: el proofwashing. No porque las empresas vayan a faltar más a la verdad, sino porque cada vez resultará más evidente quién dispone de pruebas sólidas para respaldar su discurso y quién no. La diferencia puede parecer sutil, pero tiene enormes implicaciones.

Muchas organizaciones han competido por parecer sostenibles. Ahora tendrán que demostrar que lo son. El riesgo reputacional del futuro no surgirá necesariamente de una mala práctica. En muchos casos, aparecerá cuando las expectativas generadas sean superiores a la capacidad real de respaldarlas.

Pongamos un caso. Una organización puede estar avanzando de forma real en sostenibilidad. Pero si el relato proyectado es más ambicioso que los elementos objetivos que lo sustentan, la distancia entre percepción y realidad terminará convirtiéndose en una vulnerabilidad. Y cuanto más transparente sea el entorno, más visible resultará esa brecha.

La inteligencia artificial cambia las reglas

Por otra parte, la presión ya no proviene únicamente de reguladores, periodistas o grupos de interés. Lo hace también de la propia arquitectura de la información. Las nuevas herramientas de inteligencia artificial son capaces de analizar informes, comparar declaraciones públicas, identificar incoherencias y contrastar información procedente de múltiples fuentes en cuestión de segundos. La IA no crea el problema. Lo hace visible.

Hasta ahora, las empresas gestionaban su reputación. A partir de ahora, tendrán que gestionar su capacidad de ser verificadas. La transparencia ya no depende únicamente de la voluntad de informar, sino de la capacidad tecnológica de contrastar. La inteligencia artificial reduce drásticamente el coste de verificar afirmaciones y multiplica la capacidad de detectar contradicciones entre lo que una organización comunica y lo que realmente hace.

La transparencia ya no depende únicamente de la voluntad de informar, sino de la capacidad tecnológica de contrastar

De esta manera, las empresas deberán preocuparse por aquello que dicen sobre ellas, con el añadido de que ahora también deberán atender aquello que otros pueden comprobar.

En este sentido, muchas organizaciones siguen interpretando estas cuestiones como un asunto de comunicación, y esto es probablemente un error. La capacidad para respaldar una afirmación ambiental depende de la calidad del dato, de la trazabilidad de los procesos, de los sistemas de información, de la supervisión de riesgos y de la coherencia entre lo que una organización hace y lo que comunica.

La nueva exigencia de trazabilidad ya no afecta únicamente a sostenibilidad o marketing. Afecta a la gobernanza, a la gestión y al liderazgo. Porque demostrar una afirmación ya no depende únicamente de quien la comunica. Depende de la calidad de los datos, de los procesos que la sostienen y de la capacidad de la organización para defenderla ante cualquier escrutinio.

En realidad, la cuestión ya no es ambiental. Es estratégica. Por eso quizá la pregunta más importante que debería formularse hoy cualquier comité de dirección sea extraordinariamente sencilla: ¿podríamos demostrar mañana todo aquello que afirmamos hoy? La respuesta ofrecerá una fotografía mucho más precisa de la madurez de una organización que cualquier campaña publicitaria o memoria corporativa.

La próxima ventaja competitiva

Quizá, el cambio más relevante que anticipan la regulación, la inteligencia artificial y la creciente exigencia social no sea jurídico, sino cultural. Con ello, la sostenibilidad deja de ser una cuestión de relato para convertirse en una cuestión de evidencias. Y eso cambia las reglas del juego. Porque la era del «créeme» ha terminado para dar paso a la del «demuéstramelo».

La mayor limitación del conocimiento no siempre está en las respuestas. Con frecuencia aparece mucho antes: en la pregunta que decidimos formular. Cada vez que un gran terremoto sacude una región del planeta, un volcán entra en erupción, una tormenta solar altera la actividad del Sol o un episodio meteorológico extremo ocupa los titulares, reaccionamos de la misma manera. Buscamos una explicación y tratamos de averiguar si existe algún vínculo con otros acontecimientos que están ocurriendo al mismo tiempo en lugares muy distintos del mundo.

La respuesta de la ciencia suele ser prudente y, con el conocimiento disponible hoy, plenamente razonable. Un terremoto registrado en el Caribe no explica otro ocurrido en Japón; un volcán responde a la dinámica de su propio sistema magmático y una tormenta solar pertenece a un ámbito físico diferente. Cada fenómeno tiene su lógica y mezclar disciplinas sin evidencias sería un error.

Sin embargo, mientras escuchaba estas explicaciones, reconocí un patrón que ya había visto antes. No en un laboratorio ni en un observatorio geológico, sino dentro de una empresa.

La respuesta de la ciencia suele ser prudente y, con el conocimiento disponible hoy, plenamente razonable

Hubo un tiempo en el que las organizaciones también se analizaban así. Finanzas vigilaba las cuentas, Marketing impulsaba las ventas, Compras negociaba con proveedores, Operaciones mejoraba la productividad y Recursos Humanos gestionaba el talento. Cada área cumplía correctamente su función y, aun así, algunas compañías seguían tomando decisiones estratégicas sorprendentemente malas. No era un problema de capacidad ni de falta de información. Era un problema de perspectiva.

Cada departamento conocía perfectamente su parcela, pero casi nadie entendía lo que sucedía entre unas áreas y otras. El pensamiento sistémico no surgió porque las empresas descubrieran un nuevo departamento. Surgió cuando comprendieron que el verdadero valor —y también muchos de los riesgos más importantes— se encontraba en las relaciones invisibles que conectaban todas las piezas. La sostenibilidad, entendida en su sentido más profundo, nació precisamente de esa forma de mirar las organizaciones: no como una suma de funciones independientes, sino como un sistema de dependencias donde una decisión aparentemente impecable podía generar consecuencias inesperadas en otro lugar de la empresa.

Desde entonces me acompaña una pregunta: ¿seguimos observando el planeta con un modelo mental que las organizaciones más avanzadas dejaron atrás hace años?

Vivimos el momento de mayor especialización científica de la historia. Nunca habíamos contado con geólogos, meteorólogos, oceanógrafos, astrofísicos, economistas o especialistas en inteligencia artificial capaces de explicar con tanta precisión fenómenos tan complejos. La especialización ha sido uno de los grandes motores del progreso y nadie sensato propondría renunciar a ella.

Pero toda fortaleza tiene un coste. Cuanto más profundizamos en cada disciplina, más difícil resulta integrar el conocimiento que generan todas ellas. Sabemos muchísimo más sobre cada pieza del puzle, pero comprender el conjunto se ha convertido en un desafío creciente. Hemos aprendido a mirar con un microscopio extraordinario. El reto consiste en no perder de vista el paisaje.

Esa reflexión lleva inevitablemente a pensadores que entendían el conocimiento como un todo. Aristóteles jamás habría concebido la naturaleza, la política, la ética o la astronomía como compartimentos estancos. Leonardo da Vinci trabajó con esa misma libertad intelectual siglos después. Y Alexander von Humboldt revolucionó la ciencia al describir la Tierra como una inmensa red de relaciones cuando la mayoría seguía estudiando cada fenómeno por separado.

La especialización ha sido uno de los grandes motores del progreso y nadie sensato propondría renunciar a ella

Hoy el conocimiento es infinitamente más profundo que entonces, pero también está mucho más fragmentado. La realidad no funciona por facultades universitarias, por departamentos ni por áreas de conocimiento. Esa organización nos ha permitido comprender mejor muchos fenómenos. Sin embargo, también dificulta integrar una realidad cuya complejidad no entiende de fronteras académicas.

La cuestión relevante no es buscar relaciones causales donde no existen. La cuestión es otra: ¿seguimos formulando las preguntas adecuadas para comprender sistemas cada vez más complejos?

No estoy sugiriendo que un volcán explique otro volcán ni que una tormenta solar desencadene un terremoto. Hoy no existe evidencia científica que permita sostener afirmaciones de ese tipo y sería irresponsable insinuarlo. Pero la historia de la ciencia muestra que muchos de los grandes avances no llegaron porque apareciera un fenómeno desconocido, sino porque alguien descubrió una relación que había permanecido invisible durante siglos.

Los microorganismos siempre estuvieron ahí. También las emisiones que alteraban el equilibrio climático. O las cadenas de suministro que sostenían silenciosamente la economía mundial. Lo que cambió no fue el fenómeno. Cambió la forma de interpretarlo.

Eso abre una pregunta que merece atención. Si existiera una variable sistémica compartida entre procesos estudiados por disciplinas distintas, ¿contaríamos hoy con las herramientas conceptuales necesarias para identificarla o la descartaríamos simplemente porque no pertenece al campo de ningún especialista en particular?

Las últimas semanas ilustran bien esta reflexión. Hemos visto terremotos en distintos continentes, actividad volcánica en varios puntos del Cinturón de Fuego, olas de calor extremas y otros fenómenos naturales que, considerados de forma individual, encuentran explicación dentro de sus respectivas disciplinas. Y así debe seguir siendo.

Hay, sin embargo, una cuestión que sí merece ser analizada. No consiste en buscar relaciones causales entre esos fenómenos, sino en comprender qué ocurre cuando múltiples perturbaciones coinciden en el tiempo y ejercen presión sobre un mismo sistema social, económico y ambiental. Ese sistema ya no es únicamente la Tierra. Es también la civilización que hemos construido sobre ella y la inmensa red de dependencias que sostiene nuestro modo de vida.

¿Seguimos formulando las preguntas adecuadas para comprender sistemas cada vez más complejos?

Las empresas no entraban en crisis porque un departamento dejara de funcionar. Entraban en crisis porque nadie comprendía cómo interactuaban las dependencias que mantenían unido el conjunto. Esa experiencia ofrece una enseñanza que trasciende el mundo empresarial.

La especialización seguirá siendo imprescindible. Pero también lo será desarrollar una capacidad que hemos cultivado mucho menos: integrar conocimientos que hoy permanecen separados. La sostenibilidad lleva años recordándonos que los mayores riesgos rara vez nacen de un único factor. Surgen cuando varias dependencias convergen, se refuerzan entre sí y terminan afectando a la estabilidad del sistema. No porque todos los fenómenos compartan una misma causa, sino porque cada vez comparten más consecuencias sobre un mismo sistema.

La ciencia seguirá necesitando especialistas. Los grandes desafíos del siglo XXI exigirán, además, personas capaces de integrar lo que hoy seguimos observando por separado. Porque conocer cada vez mejor las partes no garantiza comprender el comportamiento del todo. Y es precisamente en el todo donde suelen comenzar las transformaciones que acaban cambiándolo todo.

La segunda jornada del eForum eMallorca Experience 2026 reunió en Palma a expertos, responsables institucionales y líderes empresariales para abordar uno de los mayores desafíos de las Islas Baleares: cómo mantener el liderazgo turístico sin comprometer el equilibrio ambiental, social y económico del territorio.

El debate giró en torno a una idea compartida por los participantes: el éxito turístico alcanzado durante décadas obliga ahora a liderar una nueva transformación del modelo. La clave ya no es únicamente atraer visitantes, sino gestionar de forma inteligente los impactos derivados de esa actividad para garantizar su sostenibilidad a largo plazo.

Durante las distintas intervenciones se destacó la necesidad de pasar de la simple promoción del destino a una verdadera gobernanza del turismo. Los ponentes coincidieron en que conceptos como la planificación, la gestión de recursos, la innovación y la colaboración entre administraciones, empresas y ciudadanía serán determinantes para construir un modelo más resiliente.

Uno de los ejes centrales fue la búsqueda del equilibrio: equilibrio entre crecimiento económico y conservación ambiental, entre competitividad turística y calidad de vida de los residentes, y entre desarrollo empresarial y protección de los recursos naturales. La gestión eficiente del agua, la reducción de la presión sobre los ecosistemas y la mejora de la convivencia entre turistas y población local aparecieron como prioridades ineludibles.

En este contexto, la intervención de Silvia Urarte puso el foco en la necesidad de avanzar hacia modelos de liderazgo capaces de integrar sostenibilidad, innovación y visión estratégica. Una transformación que exige anticiparse a los cambios y entender que el futuro del turismo dependerá cada vez más de su capacidad para generar valor compartido para el territorio, las empresas y la sociedad.

La conclusión del foro fue clara: Mallorca dispone del conocimiento, la experiencia y la capacidad de liderazgo necesarias para convertirse en referente internacional de un turismo más equilibrado y responsable. El reto ya no es crecer más, sino crecer mejor.