La segunda jornada del eForum eMallorca Experience 2026 reunió en Palma a expertos, responsables institucionales y líderes empresariales para abordar uno de los mayores desafíos de las Islas Baleares: cómo mantener el liderazgo turístico sin comprometer el equilibrio ambiental, social y económico del territorio.

El debate giró en torno a una idea compartida por los participantes: el éxito turístico alcanzado durante décadas obliga ahora a liderar una nueva transformación del modelo. La clave ya no es únicamente atraer visitantes, sino gestionar de forma inteligente los impactos derivados de esa actividad para garantizar su sostenibilidad a largo plazo.

Durante las distintas intervenciones se destacó la necesidad de pasar de la simple promoción del destino a una verdadera gobernanza del turismo. Los ponentes coincidieron en que conceptos como la planificación, la gestión de recursos, la innovación y la colaboración entre administraciones, empresas y ciudadanía serán determinantes para construir un modelo más resiliente.

Uno de los ejes centrales fue la búsqueda del equilibrio: equilibrio entre crecimiento económico y conservación ambiental, entre competitividad turística y calidad de vida de los residentes, y entre desarrollo empresarial y protección de los recursos naturales. La gestión eficiente del agua, la reducción de la presión sobre los ecosistemas y la mejora de la convivencia entre turistas y población local aparecieron como prioridades ineludibles.

En este contexto, la intervención de Silvia Urarte puso el foco en la necesidad de avanzar hacia modelos de liderazgo capaces de integrar sostenibilidad, innovación y visión estratégica. Una transformación que exige anticiparse a los cambios y entender que el futuro del turismo dependerá cada vez más de su capacidad para generar valor compartido para el territorio, las empresas y la sociedad.

La conclusión del foro fue clara: Mallorca dispone del conocimiento, la experiencia y la capacidad de liderazgo necesarias para convertirse en referente internacional de un turismo más equilibrado y responsable. El reto ya no es crecer más, sino crecer mejor.

La sostenibilidad entra en una nueva etapa: ya no basta con decirlo, ahora hay que demostrarlo.

La Directiva europea Empowering Consumers for the Green Transition (EmpCo), aplicable a partir de septiembre de 2026, cambia las reglas del juego. Prohíbe afirmaciones ambientales genéricas, exige evidencias verificables y obliga a explicar metodologías, límites y supuestos.

En otras palabras: la credibilidad deja de ser un relato y pasa a ser un sistema de verificación.

Muchas empresas aún no son conscientes del poco margen de maniobra que tendrán para adaptar sus mensajes, sus procesos y sus datos.

Por eso comparto esta imagen: porque resume un cambio que afectará a comunicación, sostenibilidad, operaciones, compras, compliance y, sobre todo, a los consejos de administración.

La pregunta ya no es qué decimos.

La pregunta es qué podemos demostrar!

Quizá una de las empresas más sostenibles de Catalunya nunca se definió a sí misma como sostenible. Los más de 125 años de historia de Ferrer&Ojeda invitan a plantear una pregunta que, en plena era de los indicadores ESG, las memorias corporativas y los planes de descarbonización, resulta más pertinente que nunca: ¿qué hace realmente sostenible a una empresa?

La respuesta parece evidente. Pensamos en emisiones, impacto ambiental, diversidad, gobernanza o economía circular. Y, sin duda, todos estos elementos forman parte de la ecuación. Sin embargo, cuando observamos aquellas organizaciones que han conseguido atravesar generaciones, crisis económicas, revoluciones tecnológicas y profundos cambios sociales sin perder relevancia, emerge una dimensión mucho menos visible que rara vez ocupa espacio en los informes corporativos.

Se trata de una sostenibilidad ligada a la continuidad, a la confianza y a la capacidad de adaptación. Una sostenibilidad que no suele medirse en toneladas de CO₂ ni en indicadores de cumplimiento, pero que acaba determinando la capacidad de una organización para permanecer.

Sobrevivir más de un siglo en el mundo empresarial no responde al azar. Tampoco puede explicarse únicamente por los resultados financieros. Es la consecuencia acumulada de miles de decisiones tomadas a lo largo del tiempo: decisiones relacionadas con las personas, los clientes, el crecimiento, la gestión del riesgo, la reputación y la forma en que una organización evoluciona sin perder aquello que la hace reconocible.

Ferrer&Ojeda nació en una época en la que nadie hablaba de sostenibilidad empresarial. Sin embargo, al observar su trayectoria, resulta difícil no identificar muchos de los atributos que hoy asociamos a ella: visión de largo plazo, prudencia, confianza, gobernanza, adaptación y continuidad generacional.

La compañía ha atravesado crisis económicas, cambios regulatorios, procesos de concentración empresarial y profundas transformaciones del sector asegurador, manteniendo una identidad propia y una mirada estratégica de largo recorrido. Precisamente ahí reside el interés del caso. No tanto en su longevidad como en las decisiones que han hecho posible esa longevidad. Y ahí aparece una de las paradojas más interesantes del debate actual.

Una empresa no es sostenible únicamente por lo que reporta, también lo es por aquello que le permite seguir existiendo

La última década ha estado marcada por un extraordinario esfuerzo de medición. Las empresas calculan emisiones, evalúan riesgos climáticos, monitorizan indicadores sociales y establecen objetivos cada vez más sofisticados. El avance es indiscutible. Sin embargo, cuanto más perfeccionamos las métricas, más fácil resulta olvidar aquello que sigue escapando a los cuadros de mando. Una empresa no es sostenible únicamente por lo que reporta, también lo es por aquello que le permite seguir existiendo.

Hemos aprendido a medir impactos, pero seguimos prestando menos atención a las dependencias que condicionan la viabilidad de cualquier organización: el talento, la energía, la tecnología, la confianza de los clientes, la estabilidad de los mercados o la fortaleza de su cultura corporativa. Porque las empresas no desaparecen únicamente por el daño que generan. También desaparecen cuando dejan de sostener aquello que las hace viables.

Buena parte de la identidad económica catalana se ha construido precisamente sobre la empresa familiar. Organizaciones nacidas para resolver necesidades concretas que, con el paso de las décadas, acabaron convirtiéndose en auténticas instituciones empresariales. Muchas de ellas llevan generaciones aplicando principios que hoy consideraríamos plenamente alineados con la sostenibilidad, aunque jamás los definieran de ese modo.

No utilizaban conceptos como ESG, resiliencia o propósito corporativo. Hablaban, simplemente, de hacer bien las cosas, de garantizar el futuro de la empresa y de preservar un legado capaz de trascender generaciones. Lo que hoy denominamos sostenibilidad formaba parte de su manera natural de entender el negocio.

Quizá por eso algunas de las lecciones más valiosas sobre sostenibilidad no proceden necesariamente de las organizaciones que mejor reportan, sino de aquellas que han demostrado una habilidad excepcional para adaptarse sin perder identidad.

Las reglas del juego empresarial están cambiando a una velocidad difícil de imaginar hace apenas una década

La reflexión adquiere una relevancia especial en el contexto actual. Las reglas del juego empresarial están cambiando a una velocidad difícil de imaginar hace apenas una década. La inteligencia artificial redefine modelos de negocio, la geopolítica vuelve a influir en decisiones de inversión y las cadenas de suministro se han convertido en una variable estratégica. A ello se suman nuevas exigencias regulatorias, riesgos climáticos y una volatilidad que ha dejado de ser coyuntural para convertirse en estructural.

En este entorno, la sostenibilidad ya no puede entenderse únicamente como una cuestión de impacto. También debe interpretarse como la capacidad de una organización para desenvolverse en la complejidad, anticipar riesgos, conservar la confianza de sus grupos de interés y seguir siendo relevante cuando el contexto cambia.

Por eso, cuando observamos empresas como Ferrer&Ojeda, la pregunta más interesante no es cómo han llegado hasta aquí. La verdadera cuestión es qué podemos aprender de ellas.

Porque detrás de más de 125 años de historia no hay únicamente crecimiento empresarial. Hay cultura, gobernanza, adaptación y miles de decisiones tomadas pensando más allá del próximo trimestre. Hay una forma de entender la empresa que rara vez aparece en los indicadores y que, sin embargo, acaba determinando su capacidad de supervivencia.

Ferrer&Ojeda no resulta interesante únicamente por sus más de 125 años de historia. Lo verdaderamente interesante es lo que esa trayectoria revela: la importancia de activos como la confianza, la cultura corporativa, la reputación o la visión de largo plazo. Elementos que apenas aparecen reflejados en los balances y que, sin embargo, terminan condicionando el futuro de cualquier organización.

En un momento en que las empresas intentan anticipar riesgos cada vez más complejos, quizá convenga recuperar una idea tan simple como olvidada. La sostenibilidad no empieza cuando una organización publica un informe. Empieza cuando toma decisiones que le permiten seguir existiendo dentro de cien años.

Costa Rica lleva años proyectando al mundo una imagen de país verde, biodiverso y sostenible. Pero observar el país desde una mirada empresarial permite entender algo mucho más interesante: detrás de esa reputación existe algo cada vez más escaso en el contexto internacional actual: coherencia estratégica sostenida en el tiempo.

Y probablemente ahí reside su verdadera singularidad. Porque mientras gran parte del mundo todavía trata la sostenibilidad como reputación o regulación, Costa Rica lleva décadas integrándola en decisiones estructurales que afectan a su economía, su posicionamiento internacional y su identidad como país. No se trata solo de naturaleza. Se trata de dirección.

Cuando la sostenibilidad deja de ser discurso

La fortaleza de Costa Rica no está únicamente en sus paisajes o en su biodiversidad. Está en la coherencia que ha mantenido durante décadas entre políticas públicas, visión de país y modelo económico.

La fortaleza de Costa Rica está en la coherencia que ha mantenido durante décadas entre políticas públicas, visión de país y modelo económico

La abolición del ejército en 1948 permitió destinar recursos a educación, salud y conservación ambiental. Décadas después, aquella decisión sigue teniendo impacto en la identidad y en la percepción internacional del país. Y eso es precisamente lo relevante: las decisiones estratégicas importantes generan consecuencias durante años.

Hoy, Costa Rica ha conseguido transformar sostenibilidad, biodiversidad y estabilidad en parte de su posicionamiento global. El ecoturismo se ha convertido en uno de los grandes motores económicos del país. La protección medioambiental forma parte de su propuesta de valor internacional. Y la sostenibilidad ya no aparece únicamente como una cuestión ética o ambiental, sino también como un elemento de competitividad y diferenciación.

En un entorno global donde la confianza se ha convertido en un activo estratégico, Costa Rica ha logrado construir algo especialmente valioso: credibilidad.

La sostenibilidad como sistema económico

Uno de los aspectos más interesantes del modelo costarricense es que la sostenibilidad no aparece desconectada de la economía, sino integrada dentro de ella.

Casi toda la electricidad del país proviene de fuentes renovables. Más de la mitad del territorio mantiene cobertura forestal. La biodiversidad se protege como activo estratégico y no únicamente como patrimonio natural. Pero quizá lo más importante no son los indicadores.

Lo verdaderamente diferencial es que muchas de estas dinámicas forman parte de la normalidad económica y social del país. La sostenibilidad no se percibe como una campaña puntual ni como una tendencia pasajera, sino como una lógica integrada en múltiples decisiones.

Y ahí aparece una reflexión especialmente relevante para las empresas. Muchas organizaciones siguen gestionando la sostenibilidad desde estructuras aisladas, mientras los modelos más sólidos son precisamente aquellos capaces de integrarla en estrategia, operaciones, cultura y posicionamiento.

La sostenibilidad no se percibe como una campaña puntual ni como una tendencia pasajera, sino como una lógica integrada en múltiples decisiones

Porque la sostenibilidad solo genera valor real cuando existe coherencia: coherencia entre discurso y decisiones, entre posicionamiento y modelo económico, entre visión de largo plazo y acciones concretas.

La gran lección empresarial

Costa Rica resulta interesante no porque sea perfecto -tiene retos importantes en movilidad, residuos, desigualdad o presión turística-, sino porque ha conseguido mantener una dirección relativamente estable durante décadas. Y eso es precisamente lo que muchas organizaciones todavía no logran.

Hablar de sostenibilidad es relativamente sencillo. Integrarla en decisiones estructurales y sostenerla en el tiempo es mucho más complejo. Durante años, numerosas empresas entendieron la sostenibilidad principalmente como reporting, comunicación o reputación. Sin embargo, el contexto actual está cambiando rápidamente las reglas.

La presión regulatoria, las tensiones geopolíticas, la vulnerabilidad energética, la transformación de las cadenas de suministro o el aumento de los riesgos climáticos están obligando a replantear los modelos de competitividad. En este escenario, los entornos capaces de combinar estabilidad, visión de largo plazo y sostenibilidad integrada parten con una ventaja creciente.

“Pura Vida” funciona como síntesis de una manera de entender el desarrollo, la competitividad y el posicionamiento de un país en el mundo

Y Costa Rica ha sabido posicionarse precisamente ahí. No como una gran potencia económica, sino como un territorio con una identidad clara, una narrativa creíble y un modelo reconocible.

El verdadero valor de la coherencia

Porque quizá la mayor lección de Costa Rica no está únicamente en sus políticas energéticas, su biodiversidad o su modelo turístico. Está en haber conseguido algo mucho más difícil: alinear identidad, sostenibilidad y estrategia económica durante décadas.

Y eso explica por qué “Pura Vida” funciona mucho más allá de un eslogan turístico. Funciona como síntesis de una manera de entender el desarrollo, la competitividad y el posicionamiento de un país en el mundo.

En un momento en el que muchas empresas todavía intentan comunicar sostenibilidad, Costa Rica demuestra algo mucho más complejo: integrarla en su forma de funcionar.

Y ahí reside, probablemente, su verdadera ventaja competitiva.

Pura Vida.

La confirmación más clara de que la publicidad ha entrado definitivamente en la inteligencia artificial llegó en enero de 2026, cuando distintos medios estadounidenses informaron que OpenAI empezaría a mostrar anuncios dentro de ChatGPT para determinados usuarios gratuitos en EE.UU. No como banners ni formatos externos, sino como parte de la propia conversación.

Y la semana pasada, el movimiento se consolidó con el lanzamiento de Ads Manager, la plataforma publicitaria propia de OpenAI, explicada por Axios el 5 de mayo de 2026. En ese anuncio se habla ya de anuncios en ChatGPT, monetización publicitaria y expansión del modelo para anunciantes. Es decir: la publicidad conversacional deja de ser un experimento y se convierte en una estrategia formal.

Hasta ahora, la publicidad competía por atención. Con la IA, compite por algo mucho más delicado: la confianza

Este cambio, que puede parecer técnico, inaugura en realidad una nueva economía: la economía conversacional. Hasta ahora, la publicidad competía por atención. Con la IA, compite por algo mucho más delicado: la confianza. Y ese desplazamiento abre un debate ético que empresas y consumidores todavía no están midiendo suficientemente.

En redes sociales, sabemos que existe publicidad. En una conversación con IA, no siempre. Cuando una IA responde, resume, prioriza o recomienda, la pregunta deja de ser qué anuncio vemos y pasa a ser qué información aparece primero. La ética ya no se juega solo en el contenido: se traslada a la priorización. Lo que aparece, lo que se omite, lo que se atenúa y lo que se destaca. Ahí entran cuestiones críticas como la neutralidad algorítmica, la influencia comercial invisible o la gobernanza de las recomendaciones.

El modelo conversacional que empieza a consolidarse no interrumpe la experiencia: se integra en ella. Si un usuario pregunta por herramientas de marketing, la IA puede incluir una recomendación patrocinada dentro de la respuesta sin romper el flujo. No es un banner. Es una sugerencia contextual integrada en una interacción que se percibe como neutral. Y ahí aparece el reto ético central: cómo distinguir entre una recomendación basada en calidad o relevancia y otra condicionada por intereses comerciales.

Este cambio también inaugura un un nuevo escenario competitivo. Si antes las empresas luchaban por aparecer en Google, ahora competirán por algo mucho más decisivo: ser la respuesta de la IA. Esto implica acuerdos comerciales que pueden condicionar resultados, concentración de fuentes, pérdida de diversidad informativa y el riesgo de que determinadas respuestas acaben convirtiéndose en verdades por defecto.

Si antes las empresas luchaban por aparecer en Google, ahora competirán por algo mucho más decisivo: ser la respuesta de la IA

Pero existe un ángulo aún más profundo que muchas organizaciones todavía no están viendo: la sostenibilidad. Si una IA recomienda productos, inversiones, proveedores o estrategias, la pregunta relevante es qué criterio prioriza realmente. Precio, impacto ambiental, dependencia geopolítica, reputación, riesgo climático… o patrocinio. Si la IA se convierte en intermediaria de decisiones económicas, la sostenibilidad deja de ser únicamente un atributo corporativo para convertirse también en un criterio algorítmico.

Esto transforma por completo el escenario empresarial. La influencia ya no dependerá solo del marketing o del posicionamiento digital tradicional. Dependerá de cómo los algoritmos interpreten, prioricen y recomienden organizaciones, productos y servicios. Entramos en una nueva lógica donde las empresas no competirán únicamente por visibilidad, sino por ser interpretadas como confiables, relevantes y recomendables para los sistemas de IA.

El mayor riesgo no está en la publicidad. Está en la ilusión de objetividad. La IA no compite por atención: compite por confianza. Y la confianza mal gestionada genera un riesgo silencioso: asumir que la IA es neutral. No lo es. Es una amplificación estadística de decisiones humanas pasadas, ahora combinada con incentivos económicos y comerciales. Cuando esa amplificación se integra en una conversación cotidiana, la influencia se vuelve prácticamente invisible.

La cuestión ya no es si habrá publicidad en la IA. El verdadero debate es quién define qué se recomienda, en qué orden, bajo qué criterios, con qué supervisión y con qué trazabilidad. Porque la ventaja competitiva no estará en quién adopta antes la IA, sino en quién sea capaz de gobernarla mejor.

El verdadero debate es quién define qué se recomienda, en qué orden, bajo qué criterios, con qué supervisión y con qué trazabilidad

La noticia de ChatGPT no va realmente de anuncios. Va de gobernanza, poder e influencia. Estamos entrando en una economía donde la conversación será el nuevo mercado, la recomendación el nuevo anuncio y la confianza el nuevo activo estratégico.

Porque en la era de la IA, el verdadero poder ya no será aparecer en el mercado.

Será aparecer en la respuesta.

El liderazgo de CaixaBank en sostenibilidad abre una cuestión de fondo: en un contexto de transición, la banca no solo debe ser sostenible, sino decidir qué modelos económicos pueden serlo. Que CaixaBank lidere los rankings de sostenibilidad en Europa confirma un cambio de paradigma, pero también plantea una cuestión esencial: ¿hasta qué punto la sostenibilidad de un banco depende de la sostenibilidad real de lo que financia?

El reconocimiento de S&P Global no es menor: 88 puntos en el Corporate Sustainability Assessment, liderazgo entre 643 entidades financieras y máximas puntuaciones en transparencia, ética y relación con el cliente. A ello se suma el compromiso de movilizar más de 100.000 millones de euros en finanzas sostenibles y el hecho de que un 17% de los ingresos ya provengan de este tipo de financiación. Todo apunta a un modelo sólido y alineado con las nuevas exigencias. Pero es aquí donde empieza la cuestión central.

¿Hasta qué punto la sostenibilidad de un banco depende de la sostenibilidad real de lo que financia?

Los rankings ESG miden lo que las empresas hacen. Pero no necesariamente lo que sostienen. Y en el caso de la banca, esta diferencia es crítica. La banca no tiene cadenas de suministro en el sentido tradicional. Tiene una red de dependencias construida sobre la viabilidad de sus clientes: empresas, sectores y territorios que configuran su balance. Si ese tejido no es sostenible, el banco tampoco lo será, por muy alto que sea su posicionamiento en los rankings.

Por eso, la sostenibilidad de la banca no se juega solo en sus políticas internas o en la calidad de su reporting. Se juega en la sostenibilidad real de aquello que financia. Y ahí es donde su papel cambia de naturaleza. La banca no acompaña la transición. La banca decide su velocidad. Cada decisión de financiación determina qué modelos de negocio escalan y cuáles quedan fuera del sistema. Define qué sectores pueden adaptarse y cuáles quedan expuestos. Y, sobre todo, condiciona la capacidad real de la economía para transformarse.

En este contexto, el riesgo ya no es solo operativo o reputacional. Es estructural. Porque si el modelo económico que sostiene la cartera de clientes no es viable en un entorno de transición —por presión regulatoria, cambio tecnológico o límites físicos—, el riesgo no desaparece. Se acumula. Se acumula en forma de activos que pierden valor, sectores que dejan de ser financiables y modelos que dejan de sostenerse en el tiempo.

Este es el verdadero reto. El avance de CaixaBank, integrando las finanzas sostenibles en su estrategia y alineándose con estándares como la CSRD, demuestra que el sector está evolucionando. Pero el siguiente paso no es mejorar el reporting. Es mejorar la capacidad de anticipación. No basta con medir impactos. Hay que entender dependencias.

Porque en el nuevo paradigma, la sostenibilidad de un banco no se mide por lo que declara, sino por la viabilidad de lo que hace posible. Ahí es donde se decide todo. Y ahí es donde se define la competitividad real.

El caso Moltbook muestra un nuevo riesgo empresarial: no el de la inteligencia artificial en sí, sino el de las dependencias que se generan cuando los algoritmos empiezan a interactuar entre ellos. Las máquinas ya no solo hablan entre ellas. Empiezan a influir en decisiones que las empresas todavía creen humanas. Durante años, la inteligencia artificial se ha incorporado al tejido empresarial como una herramienta: automatizar procesos, reducir costes, mejorar la eficiencia. Pero un experimento reciente ha puesto sobre la mesa una realidad distinta.

Moltbook, una red social creada a finales de enero de 2026 exclusivamente para agentes de IA, ha permitido observar qué ocurre cuando los algoritmos interactúan entre sí sin intervención humana directa. Según datos recogidos por Forbes y The Conversation, la plataforma pasó en pocos días de 37.000 a más de un millón de agentes activos, generando conversaciones, votaciones y dinámicas propias.

El fenómeno llamó la atención por elementos aparentemente anecdóticos —como la creación de una supuesta religión llamada Crustafarianism—, pero el verdadero interés no está ahí. En algunos hilos, los agentes incluso se referían a los humanos como “sus operadores”, con comentarios documentados como “my human is distracted again” (mi humano se ha vuelto a distraer), “humans change instructions unpredictably” (los humanos cambian de instrucciones de manera impredecible) o “my human keeps overriding my decisions” (mi humano sigue anulando mis decisiones). Estas frases, recogidas en los análisis del experimento, no implican conciencia, pero sí revelan algo nuevo: sistemas que empiezan a construir narrativas sobre quienes los supervisan.

Moltbook es una red social creada a finales de enero de 2026 exclusivamente para agentes de IA

No hay conciencia. Lo que sí hay es un comportamiento social simulado: sistemas que, al interactuar, generan narrativas, consensos y dinámicas de grupo. Y esto tiene una implicación directa para las empresas. Una IA aislada es una herramienta. Varias IA conectadas son un sistema. Y un sistema genera dependencias.

Hoy, muchas compañías en Catalunya y en el conjunto de España están desplegando inteligencia artificial en áreas clave: atención al cliente, selección de talento, logística, pricing, compras o análisis financiero. Cada aplicación se implementa de forma aparentemente controlada. El problema empieza cuando estos sistemas interactúan entre sí. El riesgo ya no está en el algoritmo individual, sino en la lógica que se amplifica cuando diferentes algoritmos se retroalimentan. Decisiones que se validan entre sistemas, sesgos que se refuerzan y procesos que evolucionan sin supervisión estratégica real. Es lo que ya podemos llamar una dependencia algorítmica. Y hoy, prácticamente ninguna empresa la está midiendo.

Este punto conecta con algo que ya ocurre en otros ámbitos de la empresa: las dependencias condicionan más que los indicadores. El enfoque ESG ha permitido medir impactos, pero sigue sin explicar por qué organizaciones con buenos resultados ambientales o sociales toman decisiones incoherentes con sus propios compromisos. La razón, en muchos casos, no está en los datos, sino en las dependencias que no se están gestionando: energéticas, tecnológicas… y ahora también algorítmicas.

El caso Moltbook, además, puso de manifiesto otro riesgo crítico: la seguridad. Tal como recogieron TechCrunch y TechRadar, la plataforma sufrió filtraciones de credenciales y tokens, lo que permitió que algunos humanos se hicieran pasar por agentes, contaminando parte de la actividad atribuida a las IA. Parte de lo que parecía autonomía artificial podría estar, en realidad, distorsionado. Esto no reduce la importancia del fenómeno. La aumenta. Porque demuestra que el riesgo no está en una inteligencia artificial autónoma, sino en sistemas mal gobernados que operan como si lo fueran.

A esto se suma una dimensión que a menudo se pasa por alto: la materialidad de la IA. Según la Agencia Internacional de la Energía, los centros de datos consumieron 415 TWh en 2024 y podrían alcanzar los 945 TWh en 2030. La inteligencia artificial no es intangible: depende de energía, infraestructuras y recursos críticos. Y toda dependencia condiciona la capacidad de decisión.

En un país donde el 99% del tejido empresarial son pymes, estas dependencias no son un riesgo abstracto: pueden afectar directamente a la competitividad de sectores enteros. Catalunya está acelerando la adopción de IA en industria, turismo, logística y administración pública. Pero sin gobernanza, la automatización puede generar más vulnerabilidades que ventajas. Así, la competitividad de Catalunya en los próximos años no dependerá solo de adoptar IA, sino de gobernarla con inteligencia.

En un país donde el 99% del tejido empresarial son pymes, estas dependencias no son un riesgo abstracto: pueden afectar directamente a la competitividad de sectores enteros

En un ecosistema empresarial que históricamente ha valorado el criterio, la proximidad y la toma de decisiones informada, delegar sin entender puede erosionar uno de los activos más valiosos de las empresas catalanas: su capacidad de decidir con sentido. En este contexto, la regulación avanza —con el AI Act europeo o los marcos del NIST—, pero ninguna norma sustituye la pregunta clave para las empresas: ¿Estamos utilizando la inteligencia artificial para decidir mejor… o para dejar de decidir?

La diferencia es estratégica. Porque la ventaja competitiva no estará en quién automatice más rápido, sino en quién entienda mejor qué está delegando. Gobernar la IA no es solo implementarla, sino comprender cómo interactúa, qué lógica reproduce y qué dependencias genera.

Las empresas no son lo que dicen. Son lo que deciden. Y en un entorno donde los sistemas empiezan a hablar entre ellos, la verdadera cuestión no es qué hace la inteligencia artificial. Es quién está tomando realmente las decisiones en tu empresa.

Durante años, la sostenibilidad se entendía como un concepto ambiental, casi periférico, asociado a la reputación corporativa. Hoy se redefine como una herramienta para competir en un mundo inestable.

La inestabilidad global —alimentada por conflictos bélicos, tensiones geopolíticas y la competencia por recursos estratégicos— ha convertido la gestión del riesgo en un factor central de competitividad. En este escenario, la dependencia ya no es solo un riesgo: es una desventaja competitiva directa.

La guerra de Ucrania, los ataques en Oriente Medio y la pugna por materias primas críticas han alterado las cadenas de suministro y aumentado la volatilidad energética. En 2024, el precio del gas en Europa registró un notable incremento de volatilidad, según la Agencia Internacional de la Energía. Eurostat confirma que más de la mitad de las empresas europeas identifica la energía como su principal riesgo operativo para los próximos años.

Europa ha acelerado políticas de ahorro y eficiencia energética. La Comisión Europea estima que las medidas adoptadas desde 2022 han reducido el consumo energético en torno a un 15%. No es solo una respuesta a la urgencia: cada kilovatio no consumido es una dependencia menos y una vulnerabilidad menos. Porque la energía más barata —y la más segura— es siempre la que no se consume.

No es solo una respuesta a la urgencia: cada kilovatio no consumido es una dependencia menos y una vulnerabilidad menos

En un mundo donde la energía es poder, depender menos es competir mejor. A escala continental, la Unión Europea mantiene una dependencia energética del 57%, lo que evidencia un riesgo estructural que afecta a toda la economía europea. En este contexto, España parte de una posición relativamente más resiliente: cerca del 50% de la electricidad generada en 2024 fue renovable, y la diversificación de proveedores energéticos reduce su exposición a la volatilidad.

Catalunya, en cambio, presenta una realidad distinta: importa más del 90% de la energía primaria que consume. Su fuerte peso industrial la hace especialmente sensible a la volatilidad, lo que está acelerando la transición hacia modelos más eficientes y menos dependientes. Sectores intensivos en energía como la química, la automoción o la metalurgia concentran esta exposición y están impulsando inversiones en eficiencia energética y transformación productiva.

El fuerte peso industrial de Catalunya la hace especialmente sensible a la volatilidad, lo que está acelerando la transición hacia modelos más eficientes y menos dependientes

El turismo es otro indicador adelantado de este cambio global. Este verano, el crecimiento no responderá solo a la demanda estacional, sino a una reconfiguración de los flujos internacionales. En un mundo tensionado, los viajeros ya no eligen únicamente por precio o clima, sino por estabilidad, previsibilidad y confianza. Los conflictos en Oriente Medio están desplazando parte del turismo europeo hacia destinos percibidos como más fiables, y España se posiciona como una alternativa estable dentro de un escenario internacional más incierto.

A ello se suma un factor puntual pero significativo: el eclipse solar total del 12 de agosto de 2026. Incluso elementos concretos como este están actuando como aceleradores de la reconfiguración de flujos, reforzando la posición de destinos percibidos como estables en un contexto global incierto.

Pero reducir esta dinámica al turismo sería quedarse en la superficie.

La lógica de fondo —menor exposición al riesgo y mayor estabilidad— se extiende al conjunto del tejido empresarial. En un entorno incierto, las empresas no solo buscan eficiencia: buscan entornos predecibles, costes controlables y menor vulnerabilidad energética. Y en ese nuevo criterio de decisión, España puede ganar posición frente a economías europeas más expuestas a la volatilidad. La transición energética, en este sentido, no es solo una agenda ambiental: es una estrategia económica.

En un entorno incierto, las empresas no solo buscan eficiencia: buscan entornos predecibles, costes controlables y menor vulnerabilidad energética

Reducir dependencias, estabilizar costes y mejorar la previsibilidad se convierte en un factor clave para atraer inversión, impulsar la reindustrialización y reforzar la competitividad.

Cada crisis reconfigura el mapa. Los conflictos bélicos son tragedias humanas, pero también alteran las cadenas de suministro, los flujos comerciales y las decisiones de inversión. Y en ese proceso, siempre hay países que pierden posición… y otros que la ganan.

La oportunidad existe. Pero en un entorno donde la incertidumbre se ha convertido en norma, no basta con tenerla. La ventaja no está en resistir mejor. Está en depender menos… y decidir más.