Comprar bien ha significado, durante demasiado tiempo, comprar más barato. Reducir costes, ganar eficiencia, ajustar márgenes y encontrar proveedores capaces de ofrecer lo mismo por menos. El razonamiento parecía impecable. Hasta que las cadenas de suministro comenzaron a romperse y descubrimos que detrás de muchos de nuestros ahorros se escondían dependencias que nunca habíamos calculado.

La Comisión Europea acaba de presentar una propuesta legislativa para reformar profundamente la contratación pública. El texto, que todavía deberá negociarse y ser aprobado por el Parlamento Europeo y el Consejo de la Unión Europea, plantea que el precio deje de ser el criterio dominante en la adjudicación de contratos. En su lugar, propone reforzar factores como la calidad, la procedencia europea, la resiliencia de las cadenas de suministro, la ciberseguridad y la protección de las infraestructuras críticas.

No es todavía una norma, pero sí una señal clara de hacia dónde quiere avanzar Europa. Y su orientación revela un cambio mucho más profundo: Europa empieza a asumir que comprar más barato no siempre significa comprar mejor.

No estamos ante una cuestión menor. La contratación pública europea mueve alrededor de 2,5 billones de euros al año, aproximadamente el 15% del PIB de la Unión. Orientar ese volumen de compra significa decidir qué empresas crecen, qué empleos se mantienen, qué tecnologías se desarrollan y qué capacidades industriales conserva Europa. De manera que comprar ya no es solo contratar un producto o un servicio, sino que pasa a decidir qué capacidades queremos conservar. Así pues, Europa empieza a comprar con la mirada puesta en su futuro industrial.

La factura que nunca vimos

Una factura muestra cuánto cuesta un producto, pero no cuánto dependeremos de él: no indica qué ocurrirá si el proveedor deja de suministrarlo, si el país donde se fabrica restringe sus exportaciones, si una sequía afecta a las materias primas, si una guerra bloquea la ruta logística, si un ciberataque paraliza la plataforma o si una decisión política impide actualizar la tecnología que sostiene nuestras operaciones.

Tampoco refleja el coste de reconstruir una industria que hemos dejado desaparecer, encontrar un proveedor alternativo en mitad de una crisis o sustituir una tecnología que se ha vuelto imprescindible. El precio de compra es visible; en cambio, el coste de la dependencia permanece oculto hasta que algo falla.

Europa ha aprendido esta premisa con la energía rusa, los semiconductores asiáticos, los principios activos farmacéuticos, las tierras raras, las baterías, los paneles solares y las plataformas digitales

Europa ha aprendido esta premisa con la energía rusa, los semiconductores asiáticos, los principios activos farmacéuticos, las tierras raras, las baterías, los paneles solares y las plataformas digitales. Durante años, la eficiencia económica se construyó concentrando la producción allí donde resultaba más barata. Sin embargo, una cadena extremadamente eficiente en condiciones normales puede ser extraordinariamente vulnerable cuando cambia el contexto.

Confundimos eficiencia con ausencia de redundancia. Eliminamos proveedores alternativos, inventarios, capacidades locales y márgenes de seguridad porque parecían costes prescindibles. El sistema funcionaba tan bien que dejamos de imaginar que pudiera dejar de hacerlo. Hasta que dejó de hacerlo.

La sostenibilidad empresarial no consiste únicamente en contaminar menos

Aquí aparece una de las grandes contradicciones de nuestro tiempo. Muchas empresas continúan situando la sostenibilidad en un departamento específico, mientras las decisiones que determinan su verdadera sostenibilidad se toman en compras, operaciones, tecnología, finanzas o estrategia.

Una empresa no es sostenible solo porque reduzca emisiones, publique una memoria o cumpla con los indicadores ESG. También debe ser capaz de mantener su actividad, cumplir sus compromisos y seguir creando valor cuando alguna de sus dependencias se tensiona.

La sostenibilidad empresarial es ambiental, pero también económica, social, tecnológica y geopolítica; significa conocer los recursos, proveedores, infraestructuras, territorios, datos, personas y sistemas sin los cuales la organización no puede funcionar. Es decir, no se trata de aspirar a una autonomía imposible, ya que inguna empresa puede producirlo todo, ni tampoco controlar todos los recursos o eliminar todas sus interdependencias. Se trata, pues, de distinguir entre las dependencias necesarias y las dependencias peligrosas. No es lo mismo depender que depender sin saberlo.

Cuando lo barato desplaza el coste

Comprar un producto fabricado a miles de kilómetros puede reducir su precio inmediato, pero trasladar otros costes al territorio, al empleo, al medio ambiente o al futuro. Puede generar más emisiones, reducir la trazabilidad, debilitar proveedores locales y aumentar la exposición a interrupciones externas. Esto no significa que todo deba producirse localmente ni que Europa tenga que encerrarse detrás de sus fronteras, porque la autarquía sería tan poco realista como la dependencia absoluta. Más bien, significa que el precio debe dejar de actuar como si existiera aislado del mundo.

La propuesta legislativa presentada por la Comisión Europea plantea que la calidad represente al menos el 30% de la valoración de los contratos públicos y el 50% en aquellos intensivos en mano de obra. También abre la puerta a considerar el contenido europeo, la seguridad de las cadenas de suministro, la ciberseguridad y las dependencias estratégicas.

Por tanto, el mensaje de fondo trasciende a la Administración: comprar no consiste solo en comparar ofertas, sino en elegir qué sistema económico queremos sostener. Cada decisión de compra distribuye poder, refuerza unas industrias y debilita otras. También premia determinadas condiciones laborales, ambientales y fiscales, y consolida tecnologías, países y proveedores. Y, en ocasiones, construye una dependencia que condicionará todas las decisiones futuras.

De la cadena de suministro al mapa de dependencias

Las empresas han dedicado años a conocer su cadena de suministro. Sin embargo, ahora necesitan comprender algo más amplio: su mapa de dependencias. Un proveedor puede ser sustituible sobre el papel y, sin embargo, depender de la misma materia prima, del mismo puerto, del mismo operador logístico, de la misma plataforma tecnológica o del mismo país que los demás.

Tener tres proveedores no garantiza diversificación si los tres comparten el mismo punto de fragilidad. Por eso, antes de tomar una decisión estratégica de compra, ya no basta con preguntar cuánto cuesta. También deberíamos preguntarnos:

• ¿Qué capacidad perderíamos si este proveedor desapareciera?
• ¿Cuánto tiempo podríamos operar sin él?
• ¿Existe una alternativa real o solo una alternativa contractual?
• ¿Qué recursos, infraestructuras y tecnologías sostienen su actividad?
• ¿Quién controla los datos y sistemas de los que dependeremos?
• ¿Qué impactos sociales y ambientales estamos desplazando fuera de nuestro perímetro?
• ¿Cuánto costaría recuperar esa capacidad en plena crisis?

Estas preguntas convierten la compra en una decisión de sostenibilidad empresarial. Y obligan a elevar determinadas dependencias desde el departamento de compras hasta el comité de dirección. Porque aquello que puede detener la empresa no puede gestionarse únicamente como una partida de coste.

Del just in time al just in case

Durante mucho tiempo, la empresa excelente fue la que eliminaba cualquier elemento aparentemente improductivo. Hoy empezamos a comprender que algunas duplicidades no son ineficiencias, sino barreras de protección. Un segundo proveedor, una reserva de capacidad, una copia independiente de los datos, una fuente energética alternativa o una relación estable con productores próximos tienen un coste. Pero también lo tiene detener la producción, incumplir un contrato, perder clientes o descubrir que no existe una alternativa cuando todos la necesitan al mismo tiempo.

La resiliencia no es gratuita. La fragilidad tampoco. La cuestión no consiste en acumular recursos sin criterio, sino en decidir dónde resulta peligroso depender de una sola opción. Pasar del just in time al just in case no significa abandonar la eficiencia, sino incorporar el riesgo a su cálculo. Una empresa verdaderamente eficiente no es la que funciona al menor coste posible mientras todo va bien. Es la que puede continuar funcionando cuando algo deja de ir bien.

Comprar es decidir qué queremos sostener

La reforma propuesta no resolverá por sí sola las dependencias de Europa. Puede generar tensiones comerciales, aumentar determinados costes y abrir debates complejos sobre proteccionismo, competencia y reciprocidad.

Además, su contenido todavía puede cambiar durante la negociación legislativa. Ahora bien, introduce una conversación que las empresas ya no pueden aplazar: ¿qué significa realmente comprar bien? Quizá no sea conseguir siempre el precio más bajo. Puede ser que hoy sea, más bien, obtener calidad, continuidad, trazabilidad, innovación y capacidad de respuesta. O tal vez consista en saber qué riesgos aceptamos a cambio de cada ahorro y qué capacidades estamos dispuestos a perder.

La reforma propuesta no resolverá por sí sola las dependencias de Europa, pero introduce una conversación inaplazable para las empresas

La sostenibilidad empresarial empieza mucho antes de medir impactos; ya lo hace en las decisiones que construyen o reducen nuestra vulnerabilidad. Porque cada compra sostiene algo: una empresa, un empleo, una tecnología, un territorio, una forma de producir o una determinada relación de dependencia. Y aquello que hoy parece más barato puede acabar siendo lo que mañana ya no podamos permitirnos.

El calor de este verano no ha sido solo una cifra. Ha sido un recordatorio del sistema del que dependen las empresas. El termómetro volvió a ocupar titulares, pero los grados explican solo una parte de lo ocurrido. El calor persistente redujo la humedad del suelo, agravó la sequía, favoreció los incendios, disminuyó el caudal de los ríos y tensionó la agricultura, la energía, el transporte y la salud.

Un fenómeno climático generó impactos en sectores que todavía gestionamos por separado. Europa occidental registró el periodo junio-julio más cálido desde que existen datos comparables, con una temperatura media de 2,79 grados por encima del promedio. En julio, la mitad del territorio de la Unión Europea (UE) y el Reino Unido se encontraba bajo algún nivel de sequía. En agosto, el Loira, el Po, el Rin y el Danubio alcanzaron niveles excepcionalmente bajos.

Europa occidental registró el periodo junio-julio más cálido desde que existen datos comparables, con una temperatura media de 2,79 grados por encima del promedio

Cuando baja el caudal de un río, no solo pierde agua el paisaje. Se reduce la capacidad de riego, se dificulta el transporte de mercancías, aumenta la presión sobre los ecosistemas y pueden aparecer limitaciones en instalaciones energéticas que necesitan agua para su refrigeración. Un río nunca es solo un río: es agricultura, energía, logística y biodiversidad. Esa es una de las lecciones empresariales del verano: los impactos no avanzan siguiendo la clasificación sectorial de nuestras hojas de cálculo.

El terreno ya estaba escrito

La intensidad de un fenómeno no determina por sí sola la magnitud del daño. También importa el estado del territorio cuando se produce. La sequía europea llevaba meses desarrollándose. La falta de precipitaciones y la pérdida progresiva de humedad prepararon el terreno antes de las olas de calor. Con el suelo seco, desaparece parte de su capacidad natural de refrigeración. Aumenta la temperatura, se acelera la evaporación y la vegetación se convierte en combustible.

Después del incendio, el suelo pierde capacidad para retener agua. Si llegan lluvias intensas, la escorrentía aumenta y con ella el riesgo de inundaciones, erosión y deslizamientos. Sequía, incendio e inundación pueden producirse en un mismo territorio y formar parte de una misma secuencia. Comparten vulnerabilidades y se amplifican entre sí. En la empresa ocurre algo parecido. Una incidencia asumible puede convertirse en una interrupción grave cuando encuentra proveedores concentrados, infraestructuras frágiles, inventarios mínimos o recursos sin alternativa.

La empresa también depende del territorio

Muchas organizaciones mantienen una visión fragmentada de estos riesgos. El agua queda en el área ambiental; la energía, en operaciones; los proveedores, en compras; la salud, en recursos humanos; y la logística, en la cadena de suministro. El fenómeno atraviesa todos esos departamentos sin pedir permiso.

Una empresa puede estar lejos de un incendio y recibir su impacto porque uno de sus proveedores se encuentra en la zona afectada, una carretera queda cortada o el humo deteriora la calidad del aire a cientos de kilómetros. También puede haber diversificado proveedores y descubrir que todos dependen de una misma cuenca hidrográfica, un mismo puerto, una determinada materia prima o una única red eléctrica. En el listado aparecen varias empresas; en el mapa de dependencias aparece una sola vulnerabilidad. La diversificación formal no siempre equivale a resiliencia.

La nube tiene territorio. Y ese territorio ya forma parte del mapa de riesgos empresariales

La dimensión material de la inteligencia artificial

La tecnología añade nuevas conexiones a este sistema. La expansión de la inteligencia artificial incrementa la demanda de centros de datos, semiconductores, redes eléctricas, sistemas de refrigeración, agua, suelo y minerales críticos.

Un informe publicado este verano por la Universidad de las Naciones Unidas recuerda que cada kilovatio hora utilizado por la IA tiene implicaciones sobre el carbono, el agua y el territorio. Estas huellas tampoco avanzan necesariamente en la misma dirección. Una fuente energética baja en carbono puede requerir una cantidad elevada de agua o de suelo.

Cada kilovatio hora utilizado por la IA tiene implicaciones sobre el carbono, el agua y el territorio, según un informe de la Universidad de las Naciones Unidas

Buena parte de la infraestructura digital depende de recursos físicos sometidos a un estrés creciente. Cuanto más digital es una economía, mayor importancia adquieren la localización de los centros de datos, la disponibilidad de energía, la seguridad hídrica y el origen de los componentes tecnológicos. La nube tiene territorio. Y ese territorio ya forma parte del mapa de riesgos empresariales.

Europa aligera el reporting

Este verano también ha traído cambios importantes en la regulación europea. La Comisión Europea ha revisado los estándares de información sobre sostenibilidad y ha reducido en más de un 60% los datos obligatorios de los nuevos ESRS. El objetivo es rebajar los costes y la carga administrativa para las empresas. La simplificación era necesaria. Una montaña de indicadores no garantiza mejores decisiones y ha contribuido a identificar la sostenibilidad con burocracia.

Sin embargo, mientras disminuyen algunas exigencias formales, aumentan las interdependencias que deben comprender las empresas. Informar menos no debería llevar a observar menos. La utilidad de la sostenibilidad no reside en acumular datos, sino en detectar qué necesita la empresa para operar, dónde se concentran sus dependencias y qué puede propagar una interrupción.

El impacto se construye antes del desastre

El desencadenante inicia la secuencia, pero no explica por sí solo el resultado. El impacto aumenta cuando encuentra vulnerabilidades, se propaga a través de sistemas conectados, gana intensidad con los amplificadores y encuentra barreras insuficientes para detenerlo.

Este verano, el calor actuó como desencadenante. La escasez de agua, la degradación del suelo, la concentración de proveedores y unas infraestructuras poco adaptadas formaban parte de la vulnerabilidad. Los ríos, las redes eléctricas, las cadenas de suministro y los sistemas digitales proporcionaron la conectividad. La persistencia de las temperaturas, la urbanización, el envejecimiento de la población y la presión acumulada sobre los recursos amplificaron las consecuencias.

La continuidad empresarial depende de elementos que rara vez aparecen en el balance: el agua de una cuenca, la temperatura de un río o la humedad del suelo

Las alertas tempranas, la prevención de incendios, la diversificación efectiva, la restauración de ecosistemas, las infraestructuras adaptadas y los planes de continuidad actuaron como barreras allí donde estaban disponibles. El desastre aparece al final de la secuencia, pero buena parte del impacto se decide mucho antes.

La continuidad empresarial depende de elementos que rara vez aparecen en el balance: el agua de una cuenca, la temperatura de un río, la humedad del suelo, la capacidad de una red eléctrica o la ubicación real de un proveedor. Hacer visibles esas dependencias también es sostenibilidad. Porque el próximo impacto no llegará necesariamente de un riesgo desconocido, sino de una conexión que la empresa todavía no ha identificado.

Hay palabras que siguen vivas mucho después de que desaparezca la realidad que les dio sentido. “Factores externos” es una de ellas.

La repetimos en consejos de administración, planes estratégicos y escuelas de negocio como si todavía existiera una frontera nítida entre lo que ocurre dentro de la empresa y todo lo demás. Esa frontera desapareció hace tiempo. Y, aun así, muchas organizaciones siguen tomando decisiones como si continuara ahí.

El mayor cambio empresarial de esta década no es la inteligencia artificial, ni la sostenibilidad, ni la geopolítica. Todos ellos son síntomas de una transformación más profunda: la empresa dejó de tener un exterior porque el sistema en el que opera ya no distingue entre dentro y fuera.

La geopolítica no entra en las empresas cuando estalla una guerra o cambian los aranceles. Lleva años integrada en las cadenas de suministro, en las rutas marítimas, en las materias primas críticas, en la dependencia energética o en proveedores que parecían insustituibles. Las crisis no crean esas vulnerabilidades; simplemente las revelan.

Con el agua sucede lo mismo. Cuando una fábrica reduce su producción por falta de recursos hídricos, solemos decir que el clima ha afectado al negocio. El agua nunca fue un asunto exclusivamente ambiental. Siempre fue una condición estructural para producir. La diferencia es que ahora resulta imposible ignorarlo.

La inteligencia artificial tampoco está “llegando” a las empresas. Ya participa en decisiones que antes considerábamos humanas: qué currículum se revisa, qué cliente recibe una oferta, qué operación merece una comprobación adicional o qué información aparece primero en la pantalla de un directivo. Cuando una tecnología influye en la forma de decidir, deja de ser un asunto técnico para convertirse en una cuestión estratégica.

Cuando una fábrica reduce su producción por falta de recursos hídricos, solemos decir que el clima ha afectado al negocio

La regulación también ha cambiado de lugar. Antes aparecía al final del proceso. Hoy condiciona inversiones, productos y modelos de negocio mucho antes de que una norma entre en vigor.

No hablamos de fenómenos independientes. Son expresiones distintas de una misma transformación.

Seguimos separando geopolítica, sostenibilidad, regulación, tecnología, energía o talento porque nuestras organizaciones continúan estructurándose por disciplinas. La realidad ya no responde a esa lógica. Las empresas mantienen departamentos; los riesgos dejaron de respetar esas fronteras hace mucho tiempo.

Ahí reside uno de los grandes desafíos estratégicos de nuestro tiempo.

La estrategia nació para competir mejor. Hoy también debe ayudar a comprender el sistema en el que compite la empresa. Durante décadas, la ventaja consistía en gestionar mejor los recursos propios. Ahora depende de entender aquello que no aparece en el balance y, aun así, sostiene el balance: la energía, el agua, los datos, las infraestructuras digitales, los algoritmos, las materias primas, las decisiones políticas, la estabilidad institucional o las cadenas logísticas.

Antes las empresas gestionaban recursos. Ahora gestionan dependencias. Y cada dependencia termina condicionando decisiones, aunque nunca figure en un organigrama.

La sostenibilidad también necesita recuperar su significado. Reducirla a emisiones, informes o cumplimiento normativo deja fuera lo esencial. Su función consiste en comprender las interdependencias que permiten que una organización siga creando valor cuando cambia el sistema. Habla de adaptación, de anticipación y de inteligencia estratégica.

Seguimos llamando “externo” a aquello que condiciona cada decisión empresarial. Ahí empieza uno de los mayores errores estratégicos de nuestro tiempo. Nadie puede gestionar aquello que insiste en considerar ajeno.

La empresa dejó de tener un exterior hace tiempo. Lo que sigue anclado en el pasado es nuestra forma de dirigirla.

Lo decían los titulares.

Lo decían las fuerzas y cuerpos de seguridad.

Lo decían los ciudadanos de Ceuta.

La palabra era siempre la misma: insostenible.

Y me hizo pensar.

En esta noticia no hay bosques, ni emisiones, ni reciclaje, ni energías renovables. No hay nada de lo que normalmente asociamos con “lo verde”.

Sin embargo, es la palabra que mejor describe lo que está ocurriendo.

Porque la sostenibilidad nunca fue solo una cuestión ambiental.

Es la capacidad de un sistema para responder a la realidad sin colapsar. Da igual que hablemos de una frontera, del transporte, de la sanidad, de la vivienda, de la energía, de una empresa o de un país.

Cuando la presión supera la capacidad de respuesta, cuando las dependencias no se entienden, cuando los riesgos previsibles no se gestionan y las decisiones llegan demasiado tarde… aparece la misma palabra: insostenible.

Ahí está, precisamente, uno de los mayores errores que hemos cometido: hacer creer que la sostenibilidad pertenecía únicamente al ámbito ambiental.

No.

La sostenibilidad está en todas las decisiones.

Porque no es una etiqueta.

Es la capacidad de mantener un sistema funcionando cuando la realidad pone a prueba sus límites.

España vuelve a celebrar cifras históricas. En 2025 se rozaron los 97 millones de turistas internacionales y el gasto superó los 134.700 millones de euros. El turismo representa ya el 12,6% del PIB y más del 12% del empleo estatal. Pocos sectores concentran un peso comparable en la economía española. Pero cuando una actividad alcanza esta dimensión, deja de ser solo una buena noticia y se convierte en una responsabilidad estratégica.

En Catalunya —y en los archipiélagos— la cuestión ya no es cuánto crecemos, sino cuánto podemos absorber sin comprometer aquello que sostiene el propio atractivo del destino: la calidad de vida de los residentes, la disponibilidad de vivienda, la capacidad de carga territorial y la resiliencia climática. Catalunya, Baleares y Canarias no atraviesan una crisis turística. Afrontan una crisis de modelo.

En 2025, Catalunya recibió más de 20 millones de turistas internacionales; Baleares y Canarias superaron los 15 millones cada una. En Canarias, el turismo supone alrededor del 35% del PIB y cerca del 40% del empleo. Son territorios extraordinariamente exitosos y, precisamente por ello, extraordinariamente expuestos. Cuando una economía depende tanto de una sola actividad, cualquier desequilibrio se amplifica. Y los desequilibrios son visibles.

En Barcelona, con más de 22 millones de pernoctaciones anuales y barrios cuya densidad turística supera la de capitales europeas comparables, el debate sobre las viviendas de uso turístico se ha convertido en un eje estructural de la política urbana. En Baleares, el mercado inmobiliario dificulta incluso alojar a los trabajadores que sostienen la actividad hotelera en temporada alta. En Canarias, miles de personas han salido a la calle bajo el lema Canarias tiene un límite, reflejando una percepción creciente: el crecimiento no siempre se traduce en bienestar proporcional.

Cuando el residente percibe que el dinamismo económico deteriora su entorno, el sistema entra en fricción. Y cuando esa fricción se prolonga, el riesgo deja de ser solo social para convertirse también en reputacional y competitivo.

La vivienda es hoy el principal cuello de botella del turismo en España. El Índice de Precios de Vivienda registró en 2025 incrementos interanuales superiores al 12%, con subidas especialmente intensas en Baleares, Canarias y Catalunya. El turismo no explica por sí solo esta tendencia, pero la acelera en territorios con oferta limitada y elevada presión del alquiler de corta duración.

La vivienda es hoy el principal cuello de botella del turismo en España

En algunas zonas de Baleares, empresas hoteleras han tenido que impulsar soluciones específicas de alojamiento para sus trabajadores ante la imposibilidad de acceder a vivienda en el mercado libre durante la temporada alta. No es un detalle menor: un destino puede generar empleo y, al mismo tiempo, no poder sostenerlo por falta de vivienda accesible. Sin trabajadores no hay servicio, sin servicio no hay calidad y, sin calidad, no hay competitividad. Si la vivienda marca el límite social del crecimiento, el clima empieza a marcar su límite físico.

En las islas, la estacionalidad siempre ha sido climática además de económica. El verano mediterráneo en Baleares y el invierno templado en Canarias han estructurado durante décadas el calendario turístico. Sin embargo, el clima está cambiando: veranos más largos y con episodios de calor extremo más frecuentes, mayor presión sobre los recursos hídricos, infraestructuras sometidas a estrés creciente y una posible redistribución de la demanda hacia primavera y otoño configuran un escenario distinto. El futuro no es menos turismo, sino turismo bajo estrés climático.

En sistemas insulares cerrados, donde agua, energía y territorio son limitados, el modelo intensivo en volumen resulta especialmente vulnerable. La sostenibilidad deja de ser un argumento reputacional para convertirse en una condición de viabilidad operativa. Ya no basta con contabilizar llegadas; es imprescindible gestionar flujos, estacionalidad y presión sobre recursos críticos.

Algunos destinos que han experimentado saturación han optado por intervenir antes de que el conflicto se cronifique. Las islas griegas de Santorini y Mykonos han introducido tasas específicas más elevadas en temporada alta para desincentivar picos y financiar infraestructuras. Más cerca, Formentera regula desde hace años la entrada y circulación de vehículos para evitar el colapso estival. No eliminan la actividad; la ordenan.

Ese es el giro conceptual que España necesita consolidar. Durante décadas, el éxito turístico se midió en número de visitantes. Hoy esa métrica es insuficiente. La competitividad futura dependerá de incorporar indicadores reales de carga —agua disponible por visitante, densidad por barrio, impacto sobre el alquiler residencial, huella energética y de residuos— y utilizarlos como base de decisión pública.

También exigirá una gobernanza multinivel eficaz en materia de alquiler turístico y vivienda, ecotasas vinculadas a inversiones visibles en infraestructuras críticas y una política de conectividad aérea orientada a crear valor sostenido, no únicamente a maximizar el pico estacional.

Catalunya y las islas no son el problema del turismo español; son su termómetro

La calidad del turismo no depende solo del poder adquisitivo del visitante. Depende, sobre todo, de la inteligencia del destino. Un territorio puede atraer viajeros de alto gasto y, aun así, estar colapsado si no gestiona sus límites. Y puede sostener un modelo equilibrado y próspero si planifica con visión de largo plazo.

Catalunya y las islas no son el problema del turismo español; son su termómetro. Si estos territorios consiguen integrar vivienda, clima y gestión de flujos en su política turística, España no solo preservará su liderazgo: lo redefinirá.

El turismo seguirá siendo uno de los pilares económicos del país. Pero el crecimiento sin límites gestionados erosiona su legitimidad social y su resiliencia territorial. La verdadera prueba de madurez del modelo español no será atraer más visitantes, sino demostrar que sabemos gobernar el éxito antes de que el éxito nos gobierne a nosotros. Gobernar el turismo ya no es una cuestión sectorial. Es una cuestión de modelo de país.

Cada vez que un equipo conquista un gran título, las conversaciones giran alrededor del gol decisivo, la táctica o el entrenador. Buscamos el instante que explica la victoria. Pero las grandes victorias rara vez nacen en un instante. Es el sistema el que termina explicándolas.

Los recientes éxitos de las selecciones españolas, tanto la masculina como la femenina, no demuestran únicamente que existan grandes futbolistas. Demuestran algo mucho más difícil de construir: una estructura capaz de seguir generando excelencia cuando cambian las personas. El talento puede explicar una victoria. Solo un sistema explica que las victorias se repitan.

Esa es una de las mejores definiciones de sostenibilidad. Porque la sostenibilidad nunca ha consistido únicamente en reducir emisiones, publicar un informe ESG o cumplir una regulación. Todo eso importa, pero pertenece al ámbito de las herramientas. La esencia es otra: la capacidad de seguir creando valor cuando cambia el contexto. Cuando llegan nuevas generaciones. Cuando la tecnología transforma la forma de trabajar. Cuando aparecen riesgos inesperados. Cuando las certezas dejan de serlo.

Pocas metáforas explican mejor esa idea que una selección nacional. Los jugadores cambian. Los entrenadores también. Evolucionan las tácticas, los rivales y las reglas del juego. Y, aun así, algunos equipos siguen siendo competitivos. No porque siempre encuentren a la mejor estrella, sino porque han construido una cultura capaz de trascender a quienes la hicieron posible.

Lo mismo ocurre en las empresas. Seguimos hablando de atraer talento como si el talento, por sí solo, garantizara el futuro. Pero el talento aislado nunca ha sido una ventaja competitiva sostenible. Lo determinante no es el talento que llega. Es el sistema que consigue que ese talento aprenda, comparta conocimiento, confíe en los demás y deje una organización mejor de la que encontró.

Igual que nadie piensa en el sistema operativo de un ordenador hasta que deja de funcionar, pocas organizaciones prestan atención a sus valores hasta que el sistema empieza a fallar

Por eso los valores no son un eslogan corporativo. Son el sistema operativo de una organización. No aparecen en el balance ni en los estados financieros, pero determinan cómo se decide, cómo se colabora, cómo se responde a una crisis y, en última instancia, cómo se compite. Igual que nadie piensa en el sistema operativo de un ordenador hasta que deja de funcionar, pocas organizaciones prestan atención a sus valores hasta que el sistema empieza a fallar.

La confianza, el propósito, la coherencia, la responsabilidad y la colaboración constituyen esa arquitectura invisible que convierte capacidades individuales en inteligencia colectiva.

Cuando esa arquitectura se debilita, las decisiones se ralentizan, la innovación pierde impulso y cualquier cambio genera resistencia. Cuando es sólida, ocurre exactamente lo contrario: la organización puede transformarse sin dejar de ser ella misma. Ahí estará la verdadera ventaja competitiva de la próxima década.

La inteligencia artificial democratizará el acceso al conocimiento. La tecnología será accesible para todos. Los procesos podrán replicarse y las estrategias viajarán a una velocidad inédita.

La ventaja competitiva ya no estará en lo que hacemos. Estará en cómo somos capaces de hacerlo. En la calidad de las decisiones. En la cohesión de los equipos. En la capacidad para aprender más rápido que el entorno. En la gestión de las dependencias críticas. En la anticipación de riesgos invisibles. En la habilidad para integrar perspectivas distintas sin perder coherencia.

Porque todas esas dimensiones forman parte de un mismo sistema. Y uno de los grandes errores del management sigue siendo gestionarlas como si fueran compartimentos estancos. Por eso el éxito de las selecciones españolas dice mucho más sobre estrategia empresarial de lo que parece.

En una economía donde casi todo podrá copiarse, la ventaja competitiva más difícil de replicar será una cultura capaz de generar confianza, aprendizaje, coherencia y legado

Cuando una victoria deja de ser excepcional y empieza a repetirse en generaciones, equipos y contextos diferentes, deja de ser una cuestión de talento. Empieza a ser una cuestión de cultura.

En una economía donde casi todo podrá copiarse —la tecnología, los procesos e incluso parte del conocimiento—, la ventaja competitiva más difícil de replicar será una cultura capaz de generar confianza, aprendizaje, coherencia y legado. Los títulos celebran un momento. Los valores construyen un legado.

Y esa es, quizá, la forma más auténtica de sostenibilidad: construir sistemas capaces de seguir generando valor cuando quienes los hicieron posibles ya no están.

Actualmente, el mayor riesgo para muchas empresas ya no es el greenwashing, sino descubrir que aquello que llevan años explicando no resiste una verificación rigurosa. Hubo una época en la que proyectar una imagen sostenible era suficiente: un compromiso climático, una memoria corporativa bien redactada o una campaña acompañada de imágenes de naturaleza bastaban para transmitir responsabilidad. Hoy ya no. Y esa diferencia marca el inicio de un cambio que va mucho más allá de una nueva normativa europea.

Estamos entrando en una economía donde las declaraciones pierden valor y las pruebas lo ganan. La sostenibilidad se ha adentrado en una etapa mucho más incómoda: la de las evidencias.

La sostenibilidad empresarial ha recorrido un largo camino en las últimas dos décadas. Ha pasado de ocupar un espacio secundario en la agenda empresarial a convertirse en una prioridad estratégica para organizaciones, inversores y reguladores. Pero este avance también ha generado un efecto inesperado: la inflación del lenguaje. Términos como sostenible, verde, ecológico, responsable o regenerativo han terminado apareciendo con tanta frecuencia y en contextos tan diversos que han perdido parte de su capacidad para diferenciar. No porque las empresas hayan dejado de avanzar, sino porque el relato ha empezado a correr más deprisa que la capacidad de acreditarlo.

Hemos convivido con productos definidos como “naturales”, servicios presentados como “respetuosos con el medio ambiente” o campañas donde la naturaleza ocupaba más espacio que los datos. También hemos visto objetivos climáticos formulados sin explicar con claridad sus límites, su alcance o los criterios utilizados para medirlos. La mayoría de estas situaciones no responden a una voluntad de engañar. Pero sí reflejan una realidad cada vez más evidente: comunicar sostenibilidad resulta mucho más sencillo que demostrarla.

La norma que cambia las reglas de la credibilidad

En este contexto, aparece la Directiva europea Empowering Consumers for the Green Transition (EmpCo). Sin embargo, presentarla únicamente como una norma contra el greenwashing sería simplificar su alcance. La EmpCo es, sobre todo, una señal de hacia dónde se dirige el mercado. Más allá de los plazos regulatorios, Europa ya ha enviado un mensaje inequívoco: las afirmaciones ambientales genéricas y no verificables tendrán cada vez menos espacio. Así pues, lo que está en juego no es únicamente el cumplimiento normativo, sino la confianza.

Con la EmpCo, Europa envía un mensaje inequívoco: las afirmaciones ambientales genéricas y no verificables tendrán cada vez menos espacio

Lo que Europa está regulando no son únicamente los mensajes ambientales. También la distancia entre lo que una organización afirma y aquello que realmente puede sostener. Expresiones genéricas como sostenible, ecológico, verde o respetuoso con el medio ambiente dejan de ser inocuas cuando no pueden respaldarse mediante pruebas verificables.

Del mismo modo, determinadas afirmaciones sobre neutralidad climática pierden legitimidad cuando se sustentan exclusivamente en mecanismos de compensación y no en reducciones reales de emisiones. La señal, por lo tanto, es inequívoca: la sostenibilidad deja de ser una cuestión de intención para convertirse en una cuestión de evidencias.

Del greenwashing al proofwashing

Si el greenwashing ha servido para describir a las organizaciones que exageraban o maquillaban sus compromisos ambientales, quizá el concepto que marque la próxima década sea otro: el proofwashing. No porque las empresas vayan a faltar más a la verdad, sino porque cada vez resultará más evidente quién dispone de pruebas sólidas para respaldar su discurso y quién no. La diferencia puede parecer sutil, pero tiene enormes implicaciones.

Muchas organizaciones han competido por parecer sostenibles. Ahora tendrán que demostrar que lo son. El riesgo reputacional del futuro no surgirá necesariamente de una mala práctica. En muchos casos, aparecerá cuando las expectativas generadas sean superiores a la capacidad real de respaldarlas.

Pongamos un caso. Una organización puede estar avanzando de forma real en sostenibilidad. Pero si el relato proyectado es más ambicioso que los elementos objetivos que lo sustentan, la distancia entre percepción y realidad terminará convirtiéndose en una vulnerabilidad. Y cuanto más transparente sea el entorno, más visible resultará esa brecha.

La inteligencia artificial cambia las reglas

Por otra parte, la presión ya no proviene únicamente de reguladores, periodistas o grupos de interés. Lo hace también de la propia arquitectura de la información. Las nuevas herramientas de inteligencia artificial son capaces de analizar informes, comparar declaraciones públicas, identificar incoherencias y contrastar información procedente de múltiples fuentes en cuestión de segundos. La IA no crea el problema. Lo hace visible.

Hasta ahora, las empresas gestionaban su reputación. A partir de ahora, tendrán que gestionar su capacidad de ser verificadas. La transparencia ya no depende únicamente de la voluntad de informar, sino de la capacidad tecnológica de contrastar. La inteligencia artificial reduce drásticamente el coste de verificar afirmaciones y multiplica la capacidad de detectar contradicciones entre lo que una organización comunica y lo que realmente hace.

La transparencia ya no depende únicamente de la voluntad de informar, sino de la capacidad tecnológica de contrastar

De esta manera, las empresas deberán preocuparse por aquello que dicen sobre ellas, con el añadido de que ahora también deberán atender aquello que otros pueden comprobar.

En este sentido, muchas organizaciones siguen interpretando estas cuestiones como un asunto de comunicación, y esto es probablemente un error. La capacidad para respaldar una afirmación ambiental depende de la calidad del dato, de la trazabilidad de los procesos, de los sistemas de información, de la supervisión de riesgos y de la coherencia entre lo que una organización hace y lo que comunica.

La nueva exigencia de trazabilidad ya no afecta únicamente a sostenibilidad o marketing. Afecta a la gobernanza, a la gestión y al liderazgo. Porque demostrar una afirmación ya no depende únicamente de quien la comunica. Depende de la calidad de los datos, de los procesos que la sostienen y de la capacidad de la organización para defenderla ante cualquier escrutinio.

En realidad, la cuestión ya no es ambiental. Es estratégica. Por eso quizá la pregunta más importante que debería formularse hoy cualquier comité de dirección sea extraordinariamente sencilla: ¿podríamos demostrar mañana todo aquello que afirmamos hoy? La respuesta ofrecerá una fotografía mucho más precisa de la madurez de una organización que cualquier campaña publicitaria o memoria corporativa.

La próxima ventaja competitiva

Quizá, el cambio más relevante que anticipan la regulación, la inteligencia artificial y la creciente exigencia social no sea jurídico, sino cultural. Con ello, la sostenibilidad deja de ser una cuestión de relato para convertirse en una cuestión de evidencias. Y eso cambia las reglas del juego. Porque la era del «créeme» ha terminado para dar paso a la del «demuéstramelo».

La mayor limitación del conocimiento no siempre está en las respuestas. Con frecuencia aparece mucho antes: en la pregunta que decidimos formular. Cada vez que un gran terremoto sacude una región del planeta, un volcán entra en erupción, una tormenta solar altera la actividad del Sol o un episodio meteorológico extremo ocupa los titulares, reaccionamos de la misma manera. Buscamos una explicación y tratamos de averiguar si existe algún vínculo con otros acontecimientos que están ocurriendo al mismo tiempo en lugares muy distintos del mundo.

La respuesta de la ciencia suele ser prudente y, con el conocimiento disponible hoy, plenamente razonable. Un terremoto registrado en el Caribe no explica otro ocurrido en Japón; un volcán responde a la dinámica de su propio sistema magmático y una tormenta solar pertenece a un ámbito físico diferente. Cada fenómeno tiene su lógica y mezclar disciplinas sin evidencias sería un error.

Sin embargo, mientras escuchaba estas explicaciones, reconocí un patrón que ya había visto antes. No en un laboratorio ni en un observatorio geológico, sino dentro de una empresa.

La respuesta de la ciencia suele ser prudente y, con el conocimiento disponible hoy, plenamente razonable

Hubo un tiempo en el que las organizaciones también se analizaban así. Finanzas vigilaba las cuentas, Marketing impulsaba las ventas, Compras negociaba con proveedores, Operaciones mejoraba la productividad y Recursos Humanos gestionaba el talento. Cada área cumplía correctamente su función y, aun así, algunas compañías seguían tomando decisiones estratégicas sorprendentemente malas. No era un problema de capacidad ni de falta de información. Era un problema de perspectiva.

Cada departamento conocía perfectamente su parcela, pero casi nadie entendía lo que sucedía entre unas áreas y otras. El pensamiento sistémico no surgió porque las empresas descubrieran un nuevo departamento. Surgió cuando comprendieron que el verdadero valor —y también muchos de los riesgos más importantes— se encontraba en las relaciones invisibles que conectaban todas las piezas. La sostenibilidad, entendida en su sentido más profundo, nació precisamente de esa forma de mirar las organizaciones: no como una suma de funciones independientes, sino como un sistema de dependencias donde una decisión aparentemente impecable podía generar consecuencias inesperadas en otro lugar de la empresa.

Desde entonces me acompaña una pregunta: ¿seguimos observando el planeta con un modelo mental que las organizaciones más avanzadas dejaron atrás hace años?

Vivimos el momento de mayor especialización científica de la historia. Nunca habíamos contado con geólogos, meteorólogos, oceanógrafos, astrofísicos, economistas o especialistas en inteligencia artificial capaces de explicar con tanta precisión fenómenos tan complejos. La especialización ha sido uno de los grandes motores del progreso y nadie sensato propondría renunciar a ella.

Pero toda fortaleza tiene un coste. Cuanto más profundizamos en cada disciplina, más difícil resulta integrar el conocimiento que generan todas ellas. Sabemos muchísimo más sobre cada pieza del puzle, pero comprender el conjunto se ha convertido en un desafío creciente. Hemos aprendido a mirar con un microscopio extraordinario. El reto consiste en no perder de vista el paisaje.

Esa reflexión lleva inevitablemente a pensadores que entendían el conocimiento como un todo. Aristóteles jamás habría concebido la naturaleza, la política, la ética o la astronomía como compartimentos estancos. Leonardo da Vinci trabajó con esa misma libertad intelectual siglos después. Y Alexander von Humboldt revolucionó la ciencia al describir la Tierra como una inmensa red de relaciones cuando la mayoría seguía estudiando cada fenómeno por separado.

La especialización ha sido uno de los grandes motores del progreso y nadie sensato propondría renunciar a ella

Hoy el conocimiento es infinitamente más profundo que entonces, pero también está mucho más fragmentado. La realidad no funciona por facultades universitarias, por departamentos ni por áreas de conocimiento. Esa organización nos ha permitido comprender mejor muchos fenómenos. Sin embargo, también dificulta integrar una realidad cuya complejidad no entiende de fronteras académicas.

La cuestión relevante no es buscar relaciones causales donde no existen. La cuestión es otra: ¿seguimos formulando las preguntas adecuadas para comprender sistemas cada vez más complejos?

No estoy sugiriendo que un volcán explique otro volcán ni que una tormenta solar desencadene un terremoto. Hoy no existe evidencia científica que permita sostener afirmaciones de ese tipo y sería irresponsable insinuarlo. Pero la historia de la ciencia muestra que muchos de los grandes avances no llegaron porque apareciera un fenómeno desconocido, sino porque alguien descubrió una relación que había permanecido invisible durante siglos.

Los microorganismos siempre estuvieron ahí. También las emisiones que alteraban el equilibrio climático. O las cadenas de suministro que sostenían silenciosamente la economía mundial. Lo que cambió no fue el fenómeno. Cambió la forma de interpretarlo.

Eso abre una pregunta que merece atención. Si existiera una variable sistémica compartida entre procesos estudiados por disciplinas distintas, ¿contaríamos hoy con las herramientas conceptuales necesarias para identificarla o la descartaríamos simplemente porque no pertenece al campo de ningún especialista en particular?

Las últimas semanas ilustran bien esta reflexión. Hemos visto terremotos en distintos continentes, actividad volcánica en varios puntos del Cinturón de Fuego, olas de calor extremas y otros fenómenos naturales que, considerados de forma individual, encuentran explicación dentro de sus respectivas disciplinas. Y así debe seguir siendo.

Hay, sin embargo, una cuestión que sí merece ser analizada. No consiste en buscar relaciones causales entre esos fenómenos, sino en comprender qué ocurre cuando múltiples perturbaciones coinciden en el tiempo y ejercen presión sobre un mismo sistema social, económico y ambiental. Ese sistema ya no es únicamente la Tierra. Es también la civilización que hemos construido sobre ella y la inmensa red de dependencias que sostiene nuestro modo de vida.

¿Seguimos formulando las preguntas adecuadas para comprender sistemas cada vez más complejos?

Las empresas no entraban en crisis porque un departamento dejara de funcionar. Entraban en crisis porque nadie comprendía cómo interactuaban las dependencias que mantenían unido el conjunto. Esa experiencia ofrece una enseñanza que trasciende el mundo empresarial.

La especialización seguirá siendo imprescindible. Pero también lo será desarrollar una capacidad que hemos cultivado mucho menos: integrar conocimientos que hoy permanecen separados. La sostenibilidad lleva años recordándonos que los mayores riesgos rara vez nacen de un único factor. Surgen cuando varias dependencias convergen, se refuerzan entre sí y terminan afectando a la estabilidad del sistema. No porque todos los fenómenos compartan una misma causa, sino porque cada vez comparten más consecuencias sobre un mismo sistema.

La ciencia seguirá necesitando especialistas. Los grandes desafíos del siglo XXI exigirán, además, personas capaces de integrar lo que hoy seguimos observando por separado. Porque conocer cada vez mejor las partes no garantiza comprender el comportamiento del todo. Y es precisamente en el todo donde suelen comenzar las transformaciones que acaban cambiándolo todo.